Вопрос 1 лекция 3

маржа прибыли 1 ,

прибыль на инвестиции,

рыночная стоимость компании, и т. д.

Впрочем, нередко применительно к небольшим группам типа спортивных команд исследователи [Кричевский и Маржине, 1991; Кричевский и Рыжак, 1985; РхеЛег, 1964] ограничиваются таким непсихологическим показателем эффективности, как результативность, имея в виду либо процент выигрышей в каком-нибудь чемпионате, либо место, занятое в нем командой.

Приведенные выше критерии вполне поддаются количественной оценке. Вместе с тем к числу непсихологических критериев эффективности могут быть отнесены и отдельные качественные признаки организации, получающие к тому же у некоторых авторов довольно нестрогие названия. Т. Питере и Р. Уотермен [1986] в управленческом бестселлере, посвященном анализу жизни «образцовых компаний», к числу подобных признаков относят, например, такие структурные характеристики этих компаний, как «простота формы, скромный штат управления», «свобода и жесткость одновременно». В первом случае речь идет о немногочисленных по объему штаб-квартирах знаменитых корпораций, гибкости и подвижности их организационных структур. Во втором случае имеется в виду сочетание в организационных структурах одновременно элементов централизации и децентрализации.

Наконец, к непсихологическим критериям менеджерской эффективности могут быть отнесены такие показатели личного постижения работника, как величина служебного вознаграждении и занимаемая должность [Мескон и др. 1995; Стернберг, У002]. Нередко (во всяком случае, в эффективных компаниях США, Западной Европы, Японии) они напрямую коррелируют с успешностью функционирования соответствующих подразделений и организаций, возглавляемых поощряемыми менеджерами.

Перейдем теперь к рассмотрению другого полюса обсуждаемой оппозиции, представленного психологическими критериями оценки эффективности руководства.

Психологические критерии оценки эффективности. Судя по питературным данным [Иванцевич и Лобанов, 1993; Коно, 1987; Кричевский, 1998; Синк, 1989; Но§ап ег. а1. 1994; УиЫ Л Уап Пеет. 1992], эти критерии довольно разнообразны и ус-човно могут быть разбиты на ряд категорий.

Кпервой из них относятся показатели качества жизни органи-шции, а именно: мотивация и удовлетворенность работников членством в трудовом коллективе (организации) и условиями груда. Причем степень выраженности этих характеристик определяется как с помощью всевозможных опросных методов, гак и путем анализа негативных форм организационного по-педения типа прогулов, жалоб в адрес вышестоящих руководителей, добровольной текучести рабочей силы, снижения темпа работы (на манер так называемой итальянской забастовки), преднамеренной порчи оборудования и т. д. Понятно, что рост подобных форм поведения свидетельствует о снижении качества организационной жизни.

В дополнение ко всему вышесказанному уместно также привести ряд психологических критериев, характеризующих, по мнению специалистов [Уик1 & Уап Р1ее1;, 1992], эффективность руководства рабочими группами, а именно:

уровень групповой кооперации (сплоченности) и командной работы;

эффективность выработки групповых решений;

продуктивность ролевой специализации в группе;

готовность группы справляться с переменами и кризисами.

Ко второй категории обсуждаемых критериев относятся оценки, даваемые руководителю вышестоящими управленцами, коллегами по горизонтали, подчиненными. Сюда же можно отнести и самооценку руководителя. Причем, по данным исследователей [Нагпз & ЗсЬаиЬгоеск, 1988; Но§ап ек а1. 1994], оценки эффективности, получаемые менеджерами от вышестоящих начальников и подчиненных, довольно тесно коррелируют между собой, чего нельзя сказать о менеджерских самооценках.

Интересно, что, согласно данным тех же исследователей, оценки вышестоящими руководителями общей эффективности конкретного менеджера в значительной степени зависят от сложившихся представлений о его технической компетентности (т. е. умении решать управленческие проблемы), тогда как аналогичные оценки, даваемые менеджеру подчиненными, более всего подвержены влиянию суждений о его моральных качествах (надежности, порядочности). Что же касается самооценки руководителя, то, по мнению специалистов [Но§ап е1 а1. 1994], постоянное ее завышение обнаруживает позитивную связь с неэффективным руководством.

Переходя к третьей группе критериев, стоит отметить, что с их помощью не столько фиксируется эффективность руководства, сколько главным образом осуществляется ее прогноз. К числу такого рода прогностических критериев обычно относятся данные психологического тестирования кандидатов на руководящие должности, показатели успешности решения ими различных управленческих задач в предлагаемых модельных ситуациях, особенности поведения в так называемых «безлидерских» дискуссиях.

Правда, в последнем случае вряд ли правомерно говорить о прогнозе управленческой эффективности человека, скорее речь идет об оценке его способности к лидерству. А вот данные относительно личностных (по результатам тестирования) и поведенческих (на основе анализа действий в модельных ситуациях) характеристик кандидатов могут служить довольно надежным источником прогноза эффективности менеджерской деятельности. Например, в ходе реализации специального проекта по оценке менеджерского состава известной Американской телефонно-телеграфной компании (АТ&Т) такие личностные характеристики, как общие интеллектуальные способности, письменные и общие коммуникативные умения, гибкость, креативность, а также умение организовать ипланировать свою деятельность, явились весьма четкими предикторами будущих успехов менеджеров в предназначенных для них должностях [Но\уагс1 & Вгау, 1990].

Наконец, четвертая группа интересующих нас критериев связана с разнообразными методами (опросно-оценочного и тестового характера) изучения карьерного пути руководителя. Обзор исследовательских данных, представленный Р. Хога-ном с сотрудниками [Но§ап ег. а1. 1994], показал, что менеджеры с неудачно сложившейся карьерой и сопутствовавшими этому переживаниями тревоги довольно низко оценивали свою эффективность. Эти люди, кроме того, характеризовались такими чертами, как ненадежность, озабоченность своими личными интересами, нежелание подчиняться дисциплине, раздражительность, неспособность принимать эффективные решения, связанные с подбором персонала и ведением бизнеса.

Однако, как мне кажется, анализ карьерного пути работника не должен исчерпываться исключительно формальными пунктами персонального резюме. Необходим учет еще массы содержательных моментов, связанных в первую очередь с оценкой профессионализма работника. Карьера (в частности, в такой стране, как Россия) может не сложиться должным образом не только в силу каких-то личных качеств человека, но и по причине отсутствия у него надлежащей социальной поддержки, необходимых связей, денег, под влиянием этнического и тендерного факторов и многих иных обстоятельств, нередко ускользающих от внимания специалистов.

Впрочем, специально к вопросу о карьере руководителя мы обратимся несколько ниже. Здесь же я хочу привлечь внимание читателя к одному существенному для последующего обсуждения терминологическому нюансу. Речь идет о важности разведения понятий «эффективный руководитель» и «успешный руководитель», которые нередко рассматриваются как тождественные. Однако специалисты [1_иг.Ьапз ег. а1. 1988] проводят между ними довольно строгое разграничение. Понятие «успешный руководитель» связано прежде всего с быстрым карьерным успехом (продвижением) индивида, но вовсе не обязательно соотносится с его эффективностью. В свою очередь понятием «эффективный руководитель» характеризуется индивид, под чьим началом подчиненные достигают высоких уровней выполнения задания, удовлетворенности и согласия между собой.

Остановимся теперь на второй из упомянутых в начале параграфа оценочных оппозиций.

Простые критерии оценки эффективности. Конечно, деление критериев по принципу «простоты - сложности» чрезвычайно условно. Я прибег к нему в чисто аналитических целях. Под определением «простой» имеется в виду какой-либо одиночный критерий, максимум два, близких по смыслу, посредством которых определяется групповая эффективность. Собственно, таковыми является большинство используемых специалистами критериев при определении эффективности руководства малыми группами типа спортивных команд, производственных бригад, рабочих команд, первичных воинских подразделений, небольших фирм (замечу, что первые два типа малых групп почерпнуты мной из материалов собственных исследований, три других фигурируют в материалах исследований американского психолога Ф. Фидлера). В качестве примера сошлюсь на исследования, выполненные с позиций «вероятностной модели эффективности руководства» Ф. Фидлера (см. о ней в 7.2). В работах, стимулированных идеями этой модели [Кричевский, 1981; ПесНег, 1964], критериями эффективности служили:

применительно к руководству спортивными командами - процент выигранных матчей от общего числа игр в соответствующем чемпионате;

применительно к руководству производственными бригадами (швейников) - полусумма процента выполнения плана по общему выпуску продукции и количеству изготовленных изделий за три производственных квартала^;

применительно к руководству рабочими командами (занятыми, например, в сфере подготовки выставки продаж) -оценка руководителями уровня соотнесет ия действий членов этих команд установленным стандартам;

применительно к руководству первичными воинскими подразделениями - обнаружение и сопровождение неопознанного самолета (для экипажей зенитной артиллерии), время продвижения к цели и время поражения цели (для танковых
экипажей);

применительно к руководству небольшими фирмами - процент чистой прибыли компании за три года.

Вместе с тем, как показывает исследовательская практика и как мы увидим далее, эффективность руководства малыми группами, не говоря уже о значительных по численности человеческих объединениях, может измеряться и с помощью более сложных, комбинированных критериев.

Сложные критерии оценки эффективности. Содержательно они могут значительно разниться между собой. Так, в одном из исследований, выполненном в русле «вероятностной модели» Ф. Фидлера [ГлесИег, 1964], критериями оценки эффективности руководства бензозаправочными станциями служили:

результаты контроля состояния имущества;

показатели ежемесячного аудита;

данные инспекторских проверок.

Совершенно иные критерии эффективности использовались в другом исследовании, проверявшем постулаты той же самой модели. Это исследование [Р1ес11ег, 1964], в котором участвовали группы из четырех человек, проводилось в форме лидерского семинара, содержательно заключавшегося в обсуждении различных аспектов теологической проблематики. Эффективность руководства группами определялась степенью креативности предлагавшихся групповых решений по следующим критериям:

оправдание позиции священника в вопросе о прощении убийства;

составление рассказа об отделении церкви от государства;

разработка мероприятия по увеличению фондов для молодых студентов-теологов;

подготовка и исполнение скетча на музыку для религиозных обрядов.

Таким образом, если в первом из приведенных исследований критерии эффективности руководства носили производственно-экономический характер, то во втором исследовании аналогичные критерии были сугубо психологическими по своей сути.

Вместе с тем возможно использование и комбинированных критериев эффективности. В качестве примера сошлюсь на уже упоминавшееся выше исследование эффективности руководства научными коллективами [Кричевский и Маржине, 1991]. В нем применялись как психологические (удовлетворенность научной атмосферой в отделе, характером отношений между сотрудниками, системой используемых в отделе поощрений), так и непсихологические (ряд параметров разрабатываемой отделом проблематики, вклад отдела в фундаментальную науку, полезность отдела для данной конкретной организации) критерии. Правда, данные по непсихологическим критериям были получены посредством экспертных оценок.

В дополнение к сказанному замечу, что в эмпирических исследованиях, проводимых в области организационного лидерства, число используемых критериев эффективности, как правило, невелико. Причин тому несколько: во-первых, трудоемкость проведения таких исследований (в своем подавляющем большинстве они носят полевой характер); во-вторых, несо-нершенство положенных в их основу исходных теоретических моделей (как мы увидим далее, взятые порознь, они пока еще весьма далеки от полноты отражения картины реальной управленческой деятельности); в-третьих, ограниченность этих исследований сферой функционирования небольших человеческих общностей (применительно к их эффективности трудно задействовать значительное количество экономико-производственных критериев, характерных для крупных организаций).

Следует также учесть, что при использовании сложных критериев эффективности порою возможны негативные соотно-м гения между некоторыми из них. Так, возрастание прибыли и какой-то отрезок времени может достигаться снижением затрат на исследовательские разработки, качество трудовой жизни, инвестиции в новые технологии и т. д. Вот только один небольшой пример, иллюстрирующий подобные случаи.

Завершая разговор о критериях эффективности руководства, нельзя не согласиться с мнением специалистов [Уик1 & Уап Р1ее1;, 1992] о том, что в настоящее время выбор многих из них все еще остается весьма субъективным и произвольным. И, по-видимому, прогресс в решении этого вопроса в немалой степени будет зависеть от состояния дел в сфере концептуальной работы как с моделями эффективности, так и с моделями руководства.

От рассмотрения критериев эффективности руководства перейдем теперь к центральной теме настоящей главы - обсуждению личности эффективного руководителя. В связи с этим необходимо прежде всего очертить этапность последующего изложения.

Поскольку анализ личности в силу чрезвычайного многообразия ее аспектов требует опоры на какое-то систематизирующее начало, в качестве такового я выбрал классификационную схему, предложенную М. Шоу [5па\у, 1981]. Следуя логике его рассуждений, личность руководителя можно «разложить» на три класса переменных (составляющих): биографические характеристики, способности, черты личности. Как увидит далее читатель, эта схема с учетом ряда научных данных и специфики объекта нашего обсуждения подвергнется, однако, некоторой модификации. Начну же я свой разговор о личности руководителя с обращения к ее биографической составляющей.

Кухар М

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Кухар Маргарита Александровна
Тюменская государственная академия мировой экономики, управления и права
cтудентка 2 курса, специальность «Мировая экономика»

Аннотация
Проблемы улучшения деятельности руководителя всегда находились в центре внимания такой науки, как менеджмент. Оценка результатов труда руководителя – это важнейший инструмент повышения эффективности труда работников организации. Однако в оценке эффективности профессиональной деятельности руководителя предприятия до сих пор нет единых подходов. Выше сказанным обуславливается актуальность выбранной темы статьи.

THE EVALUATION CRITERIONS OF MANAGER’S EFFICIENCY

Kuhar Margarita Aleksandrovna
Tyumen State Academy of World Economics, Management and Law
second-year student, speciality of “World Economics”

Abstract
The problems of improving the performance of a manager have always been the focus of attention of such science as management. Evaluation of the results of manager’s labor is the most important tool to increase efficiency of employees of the organization. However, there is still no uniform approaches in assessing the effectiveness of the professional activity of a manager. Above-said caused the relevance of the chosen theme of the article.

Библиографическая ссылка на статью:
Кухар М.А. Критерии оценки эффективности руководителя // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2014/06/35562 (дата обращения: 24.05.2016).

Научный руководитель: Серочудинов Евгений Сергеевич, дoцeнт кaфeдpы НЭМ

Согласно ст.273 Трудового Кодекса (ТК) РФ, руководитель организации – это физическое лицо, которое в соответствии с законом или учредительными документами организации осуществляет руководство данной организацией.
Имеется два подхода к определению стилей руководства: [1, с. 32]
1. Первый подход – поведенческий, согласно которому различают авторитарный, демократичный и либеральный стили руководства.
Руководитель, придерживающийся авторитарного стиля, навязывает работникам свою волю. Такой руководитель не учитывает мнение подчиненных, обращается к их низшим потребностям, практически всегда оказывает давление на подчиненных. Руководитель, придерживающийся демократичного стиля, прислушивается к суждениям работников, принимая решения. Такой руководитель обращается к более высоким потребностям людей. При демократичном стиле система контроля обязательна. Руководитель, придерживающийся либерального стиля, предоставляет подчиненным практически полную свободу, чтобы они могли самостоятельно принимать решения, определять цели своей работы и контролировать ее результаты.
Выбранные руководителем стиль и методы руководства, как правило, ориентируется или на задачу, или на отношения [2, с. 210].
2. Ситуационный подход. В данном подходе основное внимание уделяется оценке и учету ситуации, и выделяется три фактора, влияющих на поведение руководителя:
а) отношения между коллективом и руководителем;
б) структурированность задачи;
в) должностные полномочия руководителя.
В одно время были очень популярны лозунги для руководителей по Анри Файолю: «Управлять — значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать». В этом лозунге действительно перечислены все классически выделяемые функции руководителя [3, с. 48].
Планирование (прогнозирование) — это главная функция руководителя. Каждый руководитель обязан знать цели своей компании и планировать свою работу и повышать результат деятельности компании.
Организация — здесь руководитель разрабатывает организационную структуру, создает необходимые регламенты, прописывает бизнес-процессы, решает постановку задач, занимается обеспечением предприятия всеми необходимыми ресурсами (сотрудниками, материалами, сырьем).
Руководство (распределение, мотивация) — распределяет и решает постановку задач, закрепляет зоны ответственности, побуждает сотрудников к выполнению своих обязанностей в компании.
Координация — обеспечение согласованной работы предприятия за счет налаживания оптимальных коммуникаций между всеми его звеньями.
Контроль — проверяет людей и их качество выполнения работы для обеспечения плана.
Критериями оценки качества управления являются оперативность, оптимальность и эффективность.
Оперативность – это темы управления, иначе говоря, это время, которое тратится для сбора информации и ее обработки, для принятия и осуществления решений.
Оптимальность – это качество принятых управленческих решений, которые должны быть реалистичными в данных условиях существования организации и должны быть предпочтительнее других вариантов по тем или иным признакам.
Эффективность – это, по сути, результаты производства. Эффективность управленческой системы может оцениваться по количественным либо качественным критериям [4, c. 8].
В настоящее время, ни в российской, ни в зарубежной практике не описан единый подход к проблеме измерения эффективности управленческого персонала. Это объясняется сложностью самого трудового процесса руководителей, который связан с производством и его результатами, социальной деятельностью, экономическим развитием предприятий и со многими другими аспектами.
Тем не менее, отечественной научной школой были выработаны следующие подходы к оценке управленческого труда [5, c. 98]:
1. Метод определения эффективности структуры рабочего дня.
2. Метод оценки использования рабочего времени.
3. Метод экспертного нормирования.
4. Метод экспертных оценок.
Другая сложность связана с количественной оценкой труда управленческого персонала, результаты которого почти всегда определяются показателями деятельности собственно подчиненных.
Итак, эффективность трудовой деятельности руководителя следует подвергать оценке не по количеству составленных отчетов и выданных распоряжений, а по результативности и прогрессивности принимаемых управленческих решений — по их влиянию на результаты деятельности работников, непосредственно занятых производством продукции и услуг.
Проведем оценку эффективности деятельности руководителя дошкольного образовательного учреждения МАДОУ Детский сад «Лучик». Эффективность управленческой деятельности в ДОУ в целом будет определяться индивидуальными характеристиками руководителя и их соответствием возложенным на него функциям.
Личные качества руководителя ДОУ выражаются в стиле управленческой деятельности, в частности, в методах руководства проявляются и взаимоотношения с работниками.
В МАДОУ детский сад «Лучик» руководитель придерживается демократичного стиля управления. Приведем анализ данного стиля в таблице 1.
Таблица 1 – Главные признаки воздействия на персонал демократичного руководителя

Согласно данным таблицы 3, можно рассчитать эффективность структуры рабочего дня:
Данный показатель можно определить по следующей формуле: Эс = .
где Эс — эффективность структуры рабочего дня; n — время на решение перспективных задач; О — время на оперативную деятельность.
Эс = =1,7
Данный показатель говорит о том, что руководитель решает непосредственно сразу первостепенные важные задачи, а затем перспективные. Это говорит о его профессиональной компетентности. Здесь можно порекомендовать, использовать свое рабочее время более рационально, ведь уделение внимания перспективным задачам является немаловажным фактором в работе руководителя.
2. Метод оценки использования рабочего времени.
Таблица 4 – Анализ рабочего времени руководителя МАДОУ д/с «Лучик» за период 2 недели

Оперативное совещание по текущим вопросам

Оперативное совещание с сотрудниками

Телефонные разговоры с руководством

Другие деловые телефонные разговоры

Участие в разработке мотивационных схем

Определение потребности групп

Регламентированные перерывы в работе (обед, отдых)

Контроль за заключением договоров

Составление отчетов, планов и других документов

Анализ дебиторской задолженности

Прием посетителей по деловым вопросам

Служебные разъезды (дорога)

Проведение мониторинга показателей д/с

Организация корпоративных мероприятий

Проведение собеседований с соискателями

Взаимодействие с выше поставленным руководством

Работа над обязанностями сотрудников

Составление плана работы

Подведение итогов работы д/с

Фонд рабочего времени, итого:

Таким образом, данные таблицы 4 говорят о том, что регламентированные перерывы в работе за период наблюдений составили 600 мин. а нерегламентированные – 195 мин. весь же фонд рабочего времени составил 5400 мин. Можно рассчитать коэффициент экстенсивности:
Кэ =1 – = 1 - = 1-0,15=0,85
Регламентированные перерывы по нормативу, принятому в организации, составляют 70 мин. в день (50 мин. – на обед и 20 мин. – на личные надобности), то есть 700 мин. за весь период наблюдения. Таким образом, максимально возможное значение коэффициента экстенсивности составляет 0,87. Однако по факту затраты времени на обед и отдых ниже нормативных, также имеют место затраты на нерегламентированные перерывы, что нарушает режим труда и отдыха.
Далее следует определить показатели, которые характеризуют потери рабочего времени по различным причинам. В рассматриваемом предприятии, потери рабочего времени составляют 100 минут.
Коэффициент потерь рабочего времени был рассчитан по следующей формуле:
Кпр = = 0,019
Полученное значение отражает незначительные потери, не влияющие на изучаемую проблему.
К потерям рабочего времени, вызывающим нарушение режима работ, можно отнести такие затраты времени, как служебные перемещения (необходимость идти в другой отдел, чтобы распечатать или откопировать документы), являющиеся сдедствием недостаточного оснащения рабочего места необходимой оргтехникой, а также сбои в системе городского транспорта (что вызывает увеличение затрат времени на запланированные служебные разъезды на 100 минут). По данным таблицы 1.4, потери рабочего времени по независящим от руководителя причинам составили 130 минут + 120 минут = 250 минут.
Коэффициент потерь рабочего времени, вызванных причинами, не зависящими от руководиетля, рассчитывается по формуле:
Кпо = = 0,046
Полученное выше значение коэффициента потерь рабочего времени из-за нарушения режима работы невелико, однако говорит о имеющихся недостатках в организации рабочего времени руководителя.
В данном случае, из таблицы 4 видно, что регламентированные перерывы в работе за период наблюдений составили 600 мин. Коэффициент потерь рабочего времени на регламентированные перерывы рассчитывается по формуле:
Кот = = 0,11
По нормативам на регламентированные перерывы в работе должно выделяться 13% рабочего времени. Полученное выше значение коэффициента потерь рабочего времени на регламентированные перерывы ниже нормативного, что указывает на нарушение режима труда и отдыха.
Итак, опираясь на рассчитанные коэффициенты можно утверждать, что у руководителя рассматриваемой организации происходит нарушение режима труда и отдыха, имеют место затраты на нерегламентированные перерывы, которые могут служить резервами для более эффективного использования рабочего времени.
Для определения рациональности использования рабочего времени руководителя проведем сравнение фактических затрат времени с плановыми.
Таблица 5 – Определение затрат по выполнению работ руководителя МАДОУ д/с «Лучик»

% факт. затрат времени

Рассчитаем коэффициент рациональности использования рабочего времени, на основе данных таблицы 5, предоставленных руководителем МАДОУ д/с «Лучик», т.е. на основе его личного плана работ. Коэффициент рациональности использования рабочего времени рассчитывается по формуле:
Кр=1-0,4=0,6
Полученный показатель Кр не близок к единице, а значит, руководителю следует более тщательно распределять свое время и следовать составленному плану. Общая оценка степени рациональности использования времени может быть представлена показателем, рассчитанным как произведение коэффициента экстенсивности (Кэ) и коэффициент рациональности (Кр):
К и=0,85*0,6 = 0,51
3. Метод экспертного нормирования.
Для того чтобы провести метод экспертного нормирования, необходимо собрать данные о фактических затратах управленческого труда путем анкетирования наименований работ руководителя, которые экспертно определяют размеры затрат труда на решение конкретных задач с помощью специальной анкеты.
Таблица 6 – Оценка экспертного нормирования руководителя МАДОУ д/с «Лучик»

Оценка экспертного нормирования, максимум 10 баллов

Оперативное совещание по текущим вопросам

Оперативное совещание с сотрудниками

Телефонные переговоры с руководством

Другие телефонные переговоры по работе

Разработка схем мотивации

Разбор конфликтных ситуаций

Определение потребностей групп

Нерегламентированные перерывы в работе

Регламентированные перерывы в работе (обед, отдых)

Контроль за заключением договоров

Составление отчетов, планов и других документов

Анализ дебиторской задолженности

Прием посетителей по рабочим вопросам

Запланированные служебные разъезды

Организация корпоративных мероприятий

Проведение собеседований с соискателями

Взаимодействие с вышестоящими руководителями (Департамент образования)

Работа над обязанностями подчиненных

Составление плана работы

Подведение итогов работы

Согласно таблице 6, метод экспертного нормирования был проведен с помощью анкеты, где эксперты: коллеги – зам.директора, методист, главный бухгалтер, и вышестоящие руководители – зам.руководителя Департамента образования, дали объективную оценку работам руководителя по 10- балльной шкале, в общем итоге оценка по результатам работ данного руководителя выше среднего балла. Поскольку, мин. оценка была 5 баллов (средняя), а все остальные выше 5. Это говорит о качественной работе руководителя, но стоит обратить внимание на те работы – которым оценка была 5 баллов, например: оперативное совещание с сотрудниками, другие телефонные переговоры по работе, разработка схем мотивации, нерегламентированные перерывы в работе и анализ дебиторской задолженности.
4. Метод экспертных оценок.
Для данного метода, необходимо проанализировать и дать оценку эффективности работ руководителя по следующим характеристикам, представленным в таблице 7.
В ходе опроса экспертов проводится оценка эффективности работы руководителя и имеет пять градаций степени их выраженности и соответствующие числовые коэффициенты: «очень хорошо выражено» +1,0, «хорошо выражено» +0,5, «не систематически выражено» 0,0, «мало выражено» –0,5, «не выражено» –1,0.
Таблица 7 – Экспертная оценка характеристики руководителя МАДОУ д/с «Лучик»

Оценка эффективности работы

Отношение к экспертизе

Широта и конструктивность мышления

Подведем итоги, проведенного анализа оценки эффективности руководителя МАДОУ д/с «Лучик»:
- руководитель решает непосредственно сразу первостепенные важные задачи, а затем перспективные, что не совсем верно, стоит обратить внимание на этот фактор и рассмотреть другой метод работы руководителя;
- проведенные в данном исследовании расчеты по структуре и использованию рабочего времени руководителем дают основание утверждать, что рабочий процесс выстроен нерационально, то есть, следует заняться его усовершенствованием;
- дана выше среднего балла оценка экспертного нормирования руководителя;
- по методу экспертных оценок, дана положительная оценка по всем характеристикам, что играет важную роль для руководителя.
В организации работы заведующего д/с «Лучик» можно выделить и положительные стороны, как то отсутствие опозданий на работу и пропусков работы по неуважительным причинам, осуществление всех действий в соответствии с должностной инструкцией.
Однако было также выявлено, что фактические затраты времени руководителя на оперативные совещания по текущим рабочим вопросам меньше запланированных. Это может являться следствием демократичного стиля руководств, то есть уверенностью и доверием руководителя подчиненным в сфере выполнениях их обязанностей и приянтия решений.
Также фактические затраты времени руководителя исследуемой организации на регламентированные перерывы в работе меньше, чем нормативные. Данный факт говорит о возможном переутомлении и стрессе руководителя, что, несомненно, будет отражаться на эффективности его управленческой деятельности.
Другие статьи затрат рабочего времени руководителя также следует откорректировать. Для этого следует составлять рациональные недельные и дневные планы и исключать вмешательство в чужие обязанности при наличии собственных невыполненных задач.
В анализе оценки эффективности руководителя выявлены некоторые проблемы, так например, нарушение режима труда и отдыха, затраты на нерегламентированные перерывы в работе. Для решения данного вопроса, можно применить следующие меры:
- выполнять работы в соответствии с их срочностью и стратегической важностью;
- составлять планы рабочего дня;
- вести дневник рабочего времени, хронометраж рабочего дня;
- изучить и применить нормативы режимов труда и отдыха в организации.
Также необходимо сократить затраты рабочего времени, приходящиеся на решение личных вопросов (личные разговоры, посетители по личным вопросам, перерывы на чай, общение с коллегами в рабочее время и т.д.).
Для устранения потерь времени возможно применение следующих мер:
- постановка целей и их достижение;
- расстановка приоритетов целей и задач;
- самодисциплина и самоконтроль;
-формализация отношений с персоналом (соблюдение субординации).
Вариантом решения проблемы с транспортными затратами времени на запланированные служебные разъезды может стать приобретение служебного транспорта.
На эффективность трудовой деятельности руководителя ДОУ воздействуют такие факторы, как:
- расстановка кадров и распределение труда;
- оптимальная организация труда руководителя;
- самоанализ и самооценка эффективности педагогической деятельности;
- развитие демократии и самоуправления за счет делегирования полномочий.
Делегирование полномочий обладает рядом преимуществ. Руководитель освобождается от решения рутинных задач, находит время для принятия более важных решений.
Фактическая актуальная информация – это важный компонент в работе руководителя МАДОУ, и здесь важно правильно составлять:
- годовой календарный учебный график;
- бюджетную заявку, смету бюджетного финансирования и смету расходования средств, полученных дошкольным образовательным учреждением от уставной приносящей доходы деятельности и из иных внебюджетных источников;
- правила внутреннего распорядка ДОУ;
- введение новых методик образовательного процесса и образовательных технологий.
На наш взгляд, МАДОУ д/с «Лучик» работает эффективно, поскольку в основном коллектив и руководитель старается четко выполнять свои обязанности, в данном учреждении присуще четкая координация труда, своевременный контроль на ключевых этапах деятельности и по ее результатам.
В ДОУ руководитель является ключевым звеном его эффективного функционирования и результативности воспитательно-образовательной работы.
Уровень контроля за качеством управления ДОУ обуславливает возможности для профессионального роста руководителя, совершенствовании его знаний, умений и личностных качеств в соответствии с государственными требованиями.

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. Закон Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. // информационно-правовая система «Гарант».
2. Якокка Ли. Карьера менеджера: деловой бестселлер. Минск: Парадокс, 2011. 210 с.
3. Семенова И.И. История менеджмента: учебное пособие. М. ЮНИТИ-ДАНА, 2009. 199 с.
4. Спирин А.П. О роли личности в компании // Top-manager (журнал для руководителей). 2009. №2. С. 8.
5. Попов В.М. Ляпунов С.И. Воронова Т.А. Руководитель: управление, планирование, стратегия: учебно-практическое пособие для вузов. М. КноРус, 2009. 440 с.

© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи .

СЕТЕВОЙ online: Эффективность руководства: критерии оценки

Эффективность руководства: критерии оценки.
Чтобы судить, насколько эффективен тот или иной руководитель, нужны какие-то критерии, позволяющие такую оценку произвести. Выбор их отнюдь не так прост.

В самом деле, что брать за точку отсчета: деятельность самого конкретно взятого руководителя, трудовые показатели возглавляемого им коллектива, особенности исполнителей или что-то еще? Об ином руководителе нам порой говорят: "Хороший он работник, да вот коллектив подобрался никуда не годный". О другом же приходится слышать: "Сам-то он ничего собой не представляет, но коллектив у него отличный, благодаря ему и процветает".

Существуют различные точки зрения на феномен эффективности руководства. Сторонники одной из них выделяют следующие критерии эффективности:

удовлетворенность членов коллектива различными аспектами членства в нем (отношениями с коллегами и руководителями, условиями труда, заработной платой и т. д.)

мотивация членов коллектива (речь идет об их желании трудиться и сохранить членство в данном коллективе)

авторитет руководителя в коллективе (формальный, т.е. обусловленный набором властных полномочий, которые дает руководителю занимаемый им пост; моральный, т.е. основанный на мировоззренческих и нравственных качествах личности; функциональный, основанный на профессиональной компетентности, разнообразных деловых качествах руководителя)

самооценка коллектива ( касается целого ряда важных его характеристик и представляет собой некий общий итог успешности функционирования коллектива)

Непсихологические критерии (результативность коллектива)

прибыльность (совокупность мер, характеризующих взаимосвязь между финансовыми ресурсами и характером их использования)