Руководства, Инструкции, Бланки

Мотивационное Руководство

Рейтинг: 4.5/5.0 (318 проголосовавших)

Категория: Руководства

Описание

Мотивационное руководство

Рис.14. Классификация теорий мотивации

3.3.3. Содержательные теории мотивации.
Потребности и мотивационное поведение

1. Пирамида потребностей Маслоу

Потребности в теории А.Маслоу разделены на первичные (физиологические, безопасности) и вторичные: социальные (общение с коллегами и друзьями), уважение (проявление профессиональных качеств) и самовыражение ( карьерный рост, известность).

Рис. 15. Пирамида потребностей А. Маслоу

2. Теория потребностей по МакКлеланду:

Власть: желание воздействовать на других людей.

Успех. процесс доведения работы до успешного конца.

Причастность: заинтересованность в компании знакомых, налаживании дружеских отношений в коллективе, оказании помощи другим.

3. Двухфакторная теория Ф.Герцберга:

1. Гигиенические факторы:

психологический климат в коллективе;

степень непосредственного контроля за работой.

продвижение по службе;

признание и одобрение результатов работы.

4. Теория «X» и «У» Д. МакГрегори

Теория «Х» – человек ленив и старается избегать работы, его нужно контролировать и принуждать к труду.

Теория «У» – человек получает удовольствие от труда, руководитель должен предоставлять условия для максимального проявления инициативы.

3.3.4. Процессуальные теории мотивации

1. Теория ожиданий В. Врума

Основное содержание теории В. Врума состоит в том, что мотивация определяется ожидаемым результатом деятельности, ожидаемым вознаграждением и ожидаемой ценностью вознаграждения. Эту теорию называют теорией ожиданий и представляют в виде следующей схемы

2.Теория справедливости.

Люди воспринимают вознаграждение субъективно и сравнивают его с вознаграждением других людей за аналогичную работу. Если работник находит своё вознаграждение несправедливым, то он снижает производительность и качество труда.

3. Теория Портера-Лоулера.

Л.Портер и Э.Лоулер разработали теорию мотивации, которая включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. Согласно их теории уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что определённый уровень усилий действительно повлечёт за собой соответствующий уровень вознаграждения.

Рис. 17. Модель Портера-Лоулера

Усилия работника зависят от его способностей, характера, оценки им своей роли в процессе производства (4,5), обязательного наличия связи усилия-вознаграждение. (1,2)

Вознаграждение за труд может быть внутреннее (удовлетворение от хорошо сделанной работы (7а) и внешнее (премия, благодарность (7б).

3.3.5. Правила работы с группой

Некоторые советы руководителю для удовлетворения потребностей подчинённых

Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

Проводите с подчинёнными периодические совещания.

Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, ели не наносят организации реального ущерба.

Создавайте условия для социальной активности членов организации вне её рамок.

Потребности в уважении:

Предлагайте подчинённым более содержательную работу.

Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчинёнными результаты.

Привлекайте подчинённых к формулировке целей и выработке решений.

Делегируйте подчинённым дополнительные права и полномочия.

Продвигайте подчинённых по служебной лестнице.

Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребности в самовыражении:

Обеспечивайте подчинённым возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

Давайте подчинённым сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

Поощряйте и развивайте у подчинённых творческие способности.

3.3.6. Полномочия и ответственность (исполнительская и управленческая)

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определенных задач.

Ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

«Выиграл сражение не тот, кто дал совет, а тот, кто взял на себя ответственность за его выполнение и приказал выполнить». Наполеон Бонапарт .

Пределы полномочий обычно расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже у высшего руководства полномочия ограничены (например, в крупных предприятиях высшие чиновники не могут повышать себе зарплату без одобрения совета директоров). Законодательство запрещает руководителям делегировать обязанности, которые могут привести к серьёзным травмам рабочих. Полномочия делегируются должности, а не лицу, её занимающему.

Часто полномочия путают с властью. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присуще данной должности право использовать ресурсы организации.

А власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Другими словами полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать, а власть определяет, что оно действительно может делать

Полномочия могут быть линейными и штабными:

Линейными являются полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее другим подчиненным. Руководитель, обладающий такими полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией. Например, управляющий по сбыту может принимать окончательное решение по приему новых торговых агентов, относительно величины, предусмотренной сметой расходов для каждого торгового агента, по вопросу, какие торговые агенты будут обслуживать определенных клиентов.

Когда линейные полномочия не могут обеспечить эффективное функционирование организации, возникает необходимость в штабных полномочиях. Это связано со стремительно развивающейся технологией и внешней средой бизнеса, под воздействием которых многим организациям потребовалось большое число разнообразных и квалифицированных кадров.

Это право советовать или помогать руководителям, наделённым линейными полномочиями, а также штабному персоналу. Штабными полномочиями наделяют консультативный, обслуживающий и личный аппараты.

В консультативный аппарат входят специалисты, которые консультируют руководство по юридическим вопросам, новой или специальной технологии, по работе с кадрами и др.

Обслуживающий аппарат выполняет определенные услуги. Например, отдел кадров ведет личные дела сотрудников, находит кандидатов на работу и др. Обслуживающий аппарат образует функциональные подразделения, которые предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.

Личный аппарат формируется, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. Он выполняет то, что требует руководитель.

Различают следующие виды штабных полномочий:

При рекомендательных полномочиях руководство обращается за консультациями к консультативному аппарату, если требуются его знания. Но это не значит, что руководство поступит так, как рекомендует консультативный аппарат. Оно может решить проблему по своему выбору, даже не ставя аппарат в известность.

Когда полномочия штабного аппарата являются рекомендуемыми, они часто должен тратить время, чтобы убедить местных руководителей в ценности своих услуг и предложений. Даже если за советом к нему обращались и приняли его, то линейные руководители всё равно могут им пренебречь, что может привести к конфликтам между линейным руководствам и штабным аппаратом

При обязательных согласованиях линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны на самом деле следовать рекомендациям аппарата.

Распространенным примером обязательных согласований является привлечение аппарата к исследованию рынка. Отдел маркетинга, например, должен получить оценку предполагаемой реализации нового продукта от аппарата по исследованию маркетинга прежде, чем приступит к делу. Линейное руководство может принять или не принять эту оценку. Но правила фирмы требуют обязательного проведения этой оценки до того, как высшее руководство примет к рассмотрению этот продукт

Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Чаще всего они применяются для контроля финансовых расходов, для чего в случае крупных покупок требуются две подписи. При параллельных полномочиях высшее руководство расширяет объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства.

Аппарат, обладающий функциональными полномочиями. может, как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции.

3.3.7. Сущность делегирования. Правила и принципы делегирования

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Но нужно уметь правильно осуществить делегирование

Причины делегирования полномочий :

это освобождает руководителя от рутинной и малоответственной работы и даёт время для более ответственной – планирование, организация, мотивирование и контроль;

увеличивает возможности руководителя;

сокращает задержки в принятии решения – если поручения приближены к точке выполнения соответствующей работы;

развивает способности персонала принимать решения, достигать цели и брать на себя ответственность.

у руководителя больше работы, чем он в состоянии её эффективно выполнить своими силами;

руководитель не может уделить достаточно времени выполнению своих основных обязанностей;

руководитель хочет, чтобы подчинённый профессионально развивался;

подчинённый может выполнить эту работу на должном уровне.

Не подлежит делегировании постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов, руководство сотрудниками, задачи особой важности и высокой степени риска, необычные, исключительные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Компетентность – вера в то, что от каждого сотрудника можно ожидать работы на пределе его возможностей при минимальном надзоре

Доверие – нужно не только полагаться на компетентность людей, но и доверять им в выполнении работы.

Командный стиль работы – человек, работающий в одиночку, может решить ничтожно малое количество проблем. Постоянные изменения и экономические вихри означают, что как только появляются новые задачи и проблемы, люди должны естественным образом перегруппироваться в гибкие команды без каких либо препятствий, создаваемых статусом или иерархией, и решать эти проблемы в рамках целей и ценностей организации

Эффективная реализация делегирования затруднена из-за противодействия как руководителей, так и подчинённых. Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объём полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Ошибками делегирования могут быть: неумение объяснить, отказ от использования обратной связи, ворчливость, боязнь уронить авторитет, потеря руководителем контроля над собой.

Рекомендации по делегированию полномочий (правила):

Использовать делегирование части своих полномочий для сплочения включённых в группу лиц.

Использовать делегирование части своих полномочий для мотивации общей взаимной заинтересованности подчинённых.

Не делегировать своим подчинённым те полномочия, которыми они уже пользуются в силу своего служебного положения.

Выбирать помощников с учётом мнения группы.

Распределять работу равномерно среди всех участников группы.

Не выражать подчинённым сочувствия по поводу наличия противоречий между их индивидуальными интересами и общими интересами и общими результатами, которых вы добиваетесь от группы в целом (сделав прецедент, смягчив требование к одному подчинённому, вы ставите под угрозу выполнение задания всей группы)

Контрольные вопросы по теме:

Что такое мотивация?

Назовите ступени мотивационного процесса.

Какие теории мотивации относятся к содержательным?

Чем первичные потребности отличаются от вторичных?

Охарактеризуйте двухфакторную теорию потребностей Герцберга.

Чем теория МакКлелланда отличается от пирамиды потребностей Маслоу, что в них общего?

В чём сущность теории ожидания?

Чем теория «Х» отличается от теории «У»?

Какие рекомендации нужно дать руководителю по удовлетворению индивидуальных и групповых потребностей?

Что такое полномочия?

Какие вы знаете виды полномочий?

Дайте определение ответственности.

Что такое делегирование?

Какие принципы делегирования вы знаете?

Укажите условия делегирования.

Какие правила делегирования полномочий?

3.4.Контроль в организации 3.4.1. Понятие контроля, задачи

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль – процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными. По сути, это количественная и качественная оценка и учёт результатов деятельности работы фирмы.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если руководитель хочет, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельности каких-либо групп становится невозможно. Контроль является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Питеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления – это синонимы».

Сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и её результатах (функция – учёт).

Оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов – плановых заданий, нормативов (функция – оценка).

Анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (функция – анализ).

Прогнозирование последствий сложившейся ситуации и обоснование необходимости принятия корректирующих воздействий.

Перед контролем обычно ставятся следующие цели:

Своевременно и полно вскрыть промахи, ошибки и недостатки в работе подчиненных лиц и структурных подразделений.

Наметить пути устранения недостатков и посредством инструктирования, показа, личного примера и обучения работников оказать им реальную практическую помощь.

Обобщить и распространить передовой опыт работы, показать возможности прогрессивных методов для совершенствования деятельности и системы управления.

3.4.2. Классификация контроля. Виды контроля:
предварительный, текущий и заключительный

По широте охвата контроль может быть общий и функциональный.

Общий – контроль управляемой системы в целом.

Функционалъный – контроль отдельной функции или отдельного подразделения, отдельного участка.

По отношению к системе контроль может быть внутренним и внешним.

Внутренний – система мер, обеспечивающих нормальную работу организации. К внутреннему контролю относится инвентаризация складов.

Внешний – контроль осуществляется специалистами со стороны, например контроль инспектором Роспотребнадзора, Роспожнадзора, Налоговой инспекцией и др. Проверка итогов работы организации аудиторской фирмой нацелена на определение уровня достоверности показателей, содержащихся в документах и отчётах. В данном случае задача контроля состоит в квалифицированном определении предела допустимых отклонений, все остальные отклонения требуется зафиксировать и устранить.

По предмету контроль может быть финансовый, административный.

Финансовый контроль ориентирован на конечные экономические результаты деятельности организации. Объектами являются такие показатели, как прибыль, издержки, объёмы производства и продаж, инвестиции и эффективность их использования, обеспеченность финансовыми средствами и финансовое состояние организации (платёжеспособность, ликвидность).

Административный контроль распространяется на процессы деятельности и управления ими, имеет иерархическую структуру. Объектами является торгово-технологический процесс, плановые задания, сроки поставок, ситуации в коллективах исполнителей, выполнение производственной программы и всех видов планов организации.

По масштабам контроль может быть полным и выборочным.

Полный контроль строится как целостная система, постоянно функционирующая в принятой организационной структуре.

Выборочный контроль организуется как разовое мероприятие, имеющее целевой характер: проверка качества продукции, соблюдение нормативных требований, научно-технического уровня продукции и т.п.

Предварительный – вид контроля, осуществляемый до фактического начала работы. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определённых правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение – это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать чёткие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчинённых, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, всё это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организации предварительный контроль осуществляется в трёх ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль – осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчинённые сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчинённых, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы, позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиваться, они могут перерасти в серьёзные трудности для всей организации. Для того, чтобы осуществить текущий контроль аппарату управления нужна обратная связь. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует больших затрат.

Заключительный контроль – осуществляется после того, как работа выполнена или истекло отведённое для неё время. При заключительном контроле либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечению определённого заранее периода времени фактически полученные результаты сравнивают с требуемыми результатами. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них заключается в том, что заключительный контроль даёт руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Эта процедура позволит также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля заключается в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационное вознаграждение с достижением определённых уровней результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

3.4.3. Три этапа контроля

Рис. 18. Этапы контроля

Выработка или установление стандартов и критериев – это первый этап контроля, показывающий, насколько близки функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели вытекают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием временных рамок и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Для первого этапа важно определить показатель результативности, точно определяющий то, что должно быть получено, чтобы поставленная цель считалась достигнутой. Такие показатели позволяют руководству поставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать чтобы достичь запланированных целей?»; «Что осталось не сделанным?» Отметим, что цели могут выражаться в количественных показателях (прибыль, объем продаж, стоимость ресурсов) или в численном виде косвенно (количество увольнений).

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами – это второй этап контроля. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. Необходимо определить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Деятельность, осуществляемая на этом этапе контроля, является наиболее значимой.

Выбор подходящей линии поведения (принятие необходимых корректирующих действий) – это третий этап контроля, вступающий в силу после того, как менеджер вынесет оценку создавшейся ситуации. На этом этапе менеджер выбирает одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарты.

Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс контроля над организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если система контроля показывает, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Устранить отклонение. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. Стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Но в реальной жизни это невозможно, так как большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Пересмотреть стандарты. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы являются лишь прогнозами будущего. Поэтому при пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

мотивационное руководство:

  • скачать
  • скачать
  • Другие статьи

    Система мотивации: руководство к действию

    Система мотивации: руководство к действию

    Руководители любого уровня всегда сознавали, насколько важен мотивационный аспект персонала для реализации поставленных задач – побеждает команда, а не отдельная личность. Как же минимизировать риски и создать эффективную систему мотивации в компании?

    Система мотивации работает тогда, когда соответствует ожиданиям и учитывает интересы как работодателя, так и наемных сотрудников. Иначе «пряник» покажется «кнутом». При этом на формирование потребностей влияют: пол, возраст, уровень воспитания и образования, профессия, семейное положение, социальная и религиозная принадлежность, а также экономическая и политическая ситуация.

    Насколько бы индивидуальными мы ни были, для достижения тех или иных задач требуется унификация и стандартизация. В детские годы, например, нас делят на мальчиков и девочек; на холериков, сангвиников, меланхоликов, флегматиков. В школе – на отличников, хорошистов и двоечников. Позже – на лидеров и аутсайдеров и т. д. Такая «категоризация» необходима для выработки специального поведения и принципов общения, оценки, получения определенного отклика. Повзрослев, получив дополнительный жизненный опыт и надев «кафтан регалий», мы принимаем участие в новой классификации: управленцы (высший и средний менеджмент предприятия) и обеспечивающий персонал (все остальные). Структура и содержание принципов мотивации для каждой группы своя, поскольку вклад участника в конечный продукт особый.

    В работе любой организации важно понять, кто ваши сотрудники и как общими силами достигнуть поставленных целей таким образом, чтобы были удовлетворены потребности обеих сторон: работодателя и персонала. На первом этапе вполне может помочь теория мотивации Маслоу, включающая 5 основных принципов:

    1-я ступень – физиологические потребности;

    2-я ступень – потребность в безопасности;

    3-я ступень – потребность в принадлежности к определенной социальной группе;

    4-я ступень – потребность в уважении;

    5-я ступень – потребность в самовыражении, самореализации, личной власти.

    Топ-менеджменту соответствуют ступени 4–5-я, линейный персонал еще «в начале пути» – 1–3-я ступени. Система мотивации в компании должна оперативно выявлять, какого уровня потребности волнуют ее сотрудников.

    Большие заботы маленькой компании

    Типичными проблемами роста в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются: безынициативность сотрудников, текучесть кадров, конфликтность, халатное отношение к работе, сложности при создании проектных команд, низкий уровень межличностных коммуникаций, негативные отзывы со стороны клиентов. В условиях конкурентной борьбы подобный «бардак» недопустим. Поэтому первый необходимый шаг – анализ и разработка системы мотивации в компании, которая должна носить статус «Проекта» и согласно стандартам проектной деятельности (PMBOK) включать работы по определению содержания проекта (причин инициации, целей и критериев, ограничений и допущений, бюджета, рисков, команды, результатов). После чего необходимо определить содержание проекта, наладить систему управления рисками, стоимостью, расписанием, изменениями, качеством и командой. И, наконец, извлечь необходимые уроки, выявить ошибки и их устранить.

    На начальном этапе необходимо провести диагностику системы мотивации и ответить на вопросы:

    1. Кто ваши кадры?

    2. Какая ситуация на рынке труда?

    3. Какова позиция руководства компании при определении уровня оплаты труда работников?

    4. Каким пакетом материальных и нематериальных ресурсов вы располагаете?

    5. В чем плюсы и минусы имеющейся системы мотивации, как долго она работает, были ли изменения, кто выступал разработчиком и какие критерии учитывались?

    6. Каков уровень удовлетворенности сотрудников существующей заработной платой и системой льгот?

    7. Ведете ли вы работу по выявлению потребностей сотрудников?

    8. Какие требования предъявляются персоналу, критерии оценки его работы, связь с системой подготовки и повышения квалификации?

    9. Какие схемы оплаты у вас есть?

    10. Какие пропорции существуют при определении компенсаций (соотношение между постоянной и переменной частями денежного вознаграждения, премиями и социальными льготами)?

    11. Информация о заработной плате закрыта или публичная?

    Подобный анализ служит информативным «срезом» того, что есть в компании на данный момент и что может быть (как положительные, так и отрицательные факты). А также выявляет наиболее часто встречающиеся ошибки в системе мотивации. Прежде всего, что цели компании не затрагивают мотивацию персонала. Что мотивация носит стихийный характер и не соответствует запросам рынка и потребностям сотрудников, а у персонала нет понятных критериев оценки результативности выполненной работы. Распределение норм и поощрений происходит исходя из личных представлений руководства, а не согласно утвержденной схеме.

    Возможно, у персонала нет права выбора формы материального и нематериального стимулирования, а показатели норм и планов завышены. И, наконец, нет ресурсов и полномочий для реализации поставленных задач.

    Копилка знаний

    Насколько индивидуален каждый из нас, настолько индивидуальна и компания. В этой связи, чужие, даже очень удачные и успешные разработки системы мотивации при использовании и внедрении в вашей компании могут сослужить «медвежью услугу» – от появления реакции равнодушия до агрессии. Каждая организация должна использовать собственную систему вознаграждения работников, исходя из возможностей и стратегических целей компании. Система мотивации –продукт живой, требующий постоянного внимания и заботы. Индивидуальный подход, мониторинг и совершенствование системы мотивации – обязательные условия ее действенности и жизнеспособности.

    При разработке системы мотивации важно принять постулат, что условия работы (оборудованное рабочее место, отдельный кабинет) не всегда должны рассматриваться как факторы мотивации. Программа поощрений персонала создается не для манипулирования, а для личностного и карьерного роста каждого и развития компании в целом. Увлеченность и вовлеченность специалистов купить невозможно. Жизнь личности важнее пребывания в террариуме единомышленников. Надо вести работу по созданию и улучшению корпоративной культуры в компании, иначе получите дорогостоящего специалиста на короткий срок, результаты работы которого в общем объеме могут быть незаметны. Мотивация персонала должна влиять на результаты работы всего коллектива и не работать по схеме «лебедь, рак и щука», а скорее быть похожей на «породистую тройку в упряжке». Система поощрений будет действовать эффективно лишь в том случае, если работники осведомлены о принципах ее функционирования и понимают ее.

    В системе поощрения необходимо установить показатели (KPI), при достижении которых каждый сотрудник должен быть вознагражден. Не менее важно быть открытыми к предложениям со стороны персонала, находить ресурсы на решение поставленных задач и уметь хвалить «от души».

    В ходе реализации проекта по разработке системы мотивации у руководства должен быть согласованный и утвержденный документ «Положение о поощрении работников», где описаны:

    • категории сотрудников (квалификация, статус);
    • ключевые показатели результативности сотрудников;
    • порядок контроля ключевых показателей результативности;
    • порядок работы и формы материального стимулирования (формулы начисления заработной платы, бонусов);
    • порядок работы и формы нематериального стимулирования (социальный пакет, гарантии);
    • критерии премирования и удержаний, правовое основание (приказ руководителя организации, распоряжение иного должностного лица);
    • ответственность лиц, обеспечивающих функционирование системы мотивации, контроль, а также порядок внесения изменений;
    • взаимосвязь системы мотивации с другими системами в компании (управления, планирования, развития персонала и т. д.).
    Персонал мотивирован – «лодка плывет»

    Проведенные опросы среди клиентов нашей компании в ходе реализации проектов по оптимизации систем мотивации персонала выявили наиболее значимые предпочтения сотрудников. Ими стали: выплата премий, выдача кредитов и ссуд на личные нужды, медицинское страхование и страхование жизни, удобный график работы. Также персонал заинтересован в обучении за счет компании, в оплате услуг мобильной связи, предоставлении автомобиля, в оплате занятий спортом. Признаются люди и в том, что неплохо было бы получать бесплатное питание, иметь скидки на товары и услуги компании.

    Так что по мере возможности периодически стоит проводить интервьюирование своих сотрудников на выявление потребностей. Если у человека, к примеру, кредит за квартиру, дети учатся в платном институте, а заработная плата при этом невысокая, то он обязательно будет искать дополнительные источники доходов. А значит, ему будет, к примеру, не до не посещения фитнес-центра, или курсов английского языка. В то время как ваша компания уже потратила свои деньги именно на оплату «не нужных» ему услуг. Не гонитесь за «модой». Умейте понимать и выявлять, что важно для каждого отдельного специалиста в компании. В конце концов, вы приняли его на работу, следовательно, нуждаетесь в нем. А если он заинтересован в вас, то и бизнес не утонет.

    Формула счастья

    Спешу вас порадовать, опыт участия в международных проектах показывает, что «русские» самые трудолюбивые, находчивые, ответственные, болеющие душой за дело компании. Конечно, в нас много того, из-за чего «русских боятся» – это лень, воровство, пьянство. Но тот же опыт и наблюдения свидетельствуют об обратном: дайте четкую характеристику работы, ресурсы, похвалите вовремя, отметьте материально – и цены не будет такой команде. Таким образом, выражаясь современным языком, проблема вся в топ-менеджменте и его не всегда правильном планировании человеческих и материальных ресурсов.

    Не так давно я познакомилась с собственником крупной компании, которая за три года стала лидером на рынке продаж электронных авиабилетов. На мой вопрос «Каким образом вам это удалось?» ответ не заставил себя ждать: «Люби свое дело и приглашай лучших!». Поэтому никогда не останавливайтесь. Дорога к качеству, а именно этот путь вы должны выбрать, имеет начало и не имеет конца.

    Как написать мотивацонное письмо в магистратуру за рубежом

    Каждый наш клиент пользовался этим руководством при подготовке своих мотивационных писем и писем на стипендию.
    Результат - поступление на магистерские программы в ведущие университеты и бизнес-школы мира, такие как Imperial College London, LSE, Cass Business School, University of Cambridge, Bocconi University, Erasmus University Rotterdam, EMLYON, EDHEC, Frankfurt School of Finance & Management и многие другие. <Посмотрите подробнее здесь и здесь .>

    Представьте, что Вы получаете очень четкие и практические шаги по составлению мотивационного письма. Конкретные рекомендации и советы по подготовке и написанию каждой части письма, проиллюстрированные успешными и показательными примерами - так, как будто мы работаем над письмом совместно.

    С помощью этого руководства Вы сможете создать сильное, интересное и убедительное письмо.

    Когда я прочла руководство я поняла, что ранее не придерживалась никакой структуры и понятия не имела, что такое мотивационное письмо на самом деле. Оно мне было действительно полезно, поскольку там есть четкий план, какие темы освещать и в какой последовательности, это очень помогает структурировать свои мысли, тк когда начинаешь писать, в голове вертится многое, но если нет структуры и эмоций, то письмо будет слабым.

    Лена Панова MSc Business IT, University of Twente

    Руководство по написанию мотивационного письма для меня было очень полезным, как направляющие в нужное русло. Оно меня вдохновило на написание своей версии письма, и сам процесс дался значительно быстрее и легче!

    Анна Р. MSc Marketing, University of Manchester Business School

    Руководство полезно-безусловно! Помогло продумать и составить несколько вариантов писем для разных вузов. И определить план действий при написании.

    Наталья Шашкова MSc Finance, Barcelona GSE

    Полезные советы и инструкции, и все в одном месте! Чувствуется, что в руководство вложено много работы; значительный вес полезной информации на каждый квадратный см текста. Хорошие образцы мотивационных писем в руководстве - я выписала для себя много полезных идей и фраз.

    Варвара Мокеева MSc International Management, University of Sydney Business School

    Для меня руководство по написанию эссе было ценным помощником: пока изучал его, составил множество фрагментов, из которых потом можно было собрать эссе, как из конструктора. Потом, конечно, переписал некоторые части, но было с чего начать и понятно, в каком направлении двигаться. Без такой системы я бы вряд ли справился сам с письмом.

    Алексей Ф. MSc Finance, University of Warwick Business School

    Руководство оказалось по-настоящему полезным. И не только для подготовки самого письма, но заставило взглянуть по-новому на свою жизнь и приоритеты.

    Злата Кедыч MSc Financial Economics, Erasmus University Rotterdam

    Q. Я уже смотрел много статей и советов в интернете, это не очень мне помогло продвинуться в написании письма, как Ваше руководство мне поможет? В чем его отличие?

    A. Да, в интернете множество советов о том, как написать мотивационное письмо. Но, во-первых, это очень разрозненная информация. Конечно, есть и полезные советы, но они не дают Вам не дают Вам пошаговой системы по написанию письма.

    Во-вторых, не на всю информацию можно полагаться. Если человек, поступивший на определенную программу в один вуз, делится советами по написанию письма – это отлично. Но такой личный опыт не дает понимания общих тенденций поступления и, может быть, вообще не применим к Вашей ситуации.

    В-третьих, эти советы часто очень далеки от жизни. Вы наверняка читали: «Будьте искренне в письме! Но покажите себя с лучшей стороны! Продемонстрируйте готовность бороться за выбранное место!». Уместный вопрос – КАК. Такие советы давать очень легко, но они мало помогают в написании письма. Я это отлично понимаю, поэтому составила руководство, которое не только дает ответы на вопросы «как», но и подкрепляет все примерами. Я даю очень конкретные рекомендации и шаги по составлению письма. При этом каждый совет опирается на реальный успешный опыт поступления моих клиентов в лучшие бизнес-школы и университеты за рубежом (см. отзывы ниже и здесь)

    Q. Как именно построено руководство? Я не уверен, что у меня получится написать что-то, используя советы из книжки.

    A. Содержание книги Вы можете посмотреть выше. Руководство проводит Вас по каждому этапу составлению письма, а именно:

    Этот шаг пропускает большинство аппликантов, и по этой причине они отсеиваются. Если Вы не допустите этой ошибки и хорошо подготовитесь, то сможете сделать свое письмо максимально «заточенным» под гласные и негласные требования приемной комиссии

    – (непосредственно) написание каждой части из письма и соединение всех частей в логичный, последовательный текст,

    – тщательная проверка Вашего письма.

    Кроме того, для каждого этапа я привожу примеры, которые помогают понять, о чем речь и как именно Вы можете применить определенный совет или рекомендацию к своей ситуации.

    С помощью руководства Вы сможете самостоятельно создать сильное, интересное и убедительное письмо.

    Q. У меня уже есть готовое письмо, но перед отправкой я хотел бы дополнительно его проверить и убедиться, что все сделал правильно. Мне поможет Ваше руководство?

    A. Да, однозначно. Во-первых, с помощью исчерпывающего чеклиста Вы сможете тщательно проверить каждый аспект Вашего письма, от грамматики и орфографии до контента и актуальности) Во-вторых, Вы найдете в руководстве примеры успешных эссе, которые помогут понять Вам определенные стандарты таких писем и оценить свое собственное письмо.

    Q. Я поступаю в несколько университетов — в Великобритании, в Голландии и в Германии. Насколько руководство поможет мне подготовить письмо для всех вузов в разных странах?

    A. Советы, шаги и примеры помогут Вам составить письмо для поступления в любой из вузов. Выполнив задания в руководстве, Вы будете знать, как именно Вам нужно будет подготовить письмо для каждого из вузов (даже если они находятся в разных странах). Кроме того, в главе с основными вопросами я объясняю, как быть, если Вы пишите письмо сразу для нескольких вузов – какую часть Вы можете использовать практически для каждого из писем, а что Вам необходимо изменить.

    Q. У меня уже были попытки самостоятельно написать письмо, но получается не очень убедительно(

    A. Мотивационное письмо – действительно не самый простой формат, к тому же ожидания приемной комисии и критерии оценки и зачастую не совсем понятны. Поэтому я освещаю все эти детали в руководстве и привожу конкретные рекомендации и примеры.

    Посмотрите на содержание руководства – Вы видите, что вся информация представлена в виде системы и я тщательно разбираю каждый шаг. Когда Вы со всем этим разберетесь, Вы будете гораздо увереннее себя чувствовать! А если у Вас уже написан черновик письма, Вы сможете его проверить, применяя новые знания.

    Q. В моем вузе требуется ответить на ряд вопросов, будет ли мне полезным Ваше руководство в этом случае?

    A. Да, это руководство поможет Вам составить мотивационное письмо, даже если заданы требования к структуре/контенту письма. Во-первых, чаще всего эти требования однотипны: скорее всего, Вас попросят обозначить Ваши планы на карьеру, объяснить, почему Вы выбрали конкретный вуз/программу и пр.) Я это учла, и по каждому из этих требований Вы найдете конкретные рекомендации и советы.

    Во-вторых, к каждой части письма и к эссе, которое пишется в ответ на вопросы, приводятся конкретные примеры. Все это поможет Вам в написать хорошее и убедительное мотивационное письмо в полном соответствии с заявленными требованиями.

    Q. Смогу ли я найти конкретные выражения и фразы, которые я могу использовать в своем письме?

    A. В руководстве каждый совет и рекомендация иллюстрируются примерами. Это очень помогает понять, какие выражения Вы можете использовать в своем письме. Дополнительно я привожу примеры связующих конструкций и фраз. Но при этом универсальных выражений просто нет, иначе бы все письма выглядели почти одинаково! Вы выбираете те фразы и выражения, которые наиболее уместны для Вашего письма. Гарантирую, что примеров «для вдохновения» в руководстве более, чем достаточно.