Изучение деятельности санатория «Санта», как предприятия индустрии туризма

В последние годы туристский рынок характеризуется ростом предложения при одновременном сокращении спроса на услуги.

Целью данной работы является изучение деятельности санатория «Санта», как предприятия индустрии туризма и разработки путей совершенствования системы методических подходов совершенствования деятельности в управления в частности с позиций конкурентоспособности данного предприятия.

В соответствии с целями решаются следующие задачи:

1.Методические подходы к формированию устойчивого развития санаторно-курортного дела

В начале и середине 90-х годов ХХ столетия некоторые российские государственные деятели, правоведы и экономисты отдавали предпочтение западным моделям экономики, другие отстаивали экономические модели с учетом отечественных реалий, третьи выступали за смешанную модель экономического развития общества. Эти противоречия ярко проявлялись в формировании нормативно-правовой базы, ежегодных бюджетов, а также налоговой системы страны.

2.Методика организации санитарно – курортной деятельности санатория «Санта»

2.1. Общая характеристика санаторий «Санта»

Санаторий «Санта» гостеприимно открыл свои двери для отдыхающих Краснодарского края в 1954 году, в нем было установлено 110 мест, а по штатному расписанию здравнице полагалось иметь персонал в количестве 61 человека, среди них - 2 врачей, 3 сестры милосердия, 1 фельдшерицу.

2.2. Организационная структура управления санаторий «Санта»

Организационная структура управления санаторий «Санта» относится к линейно-функциональному типу. Такая структура обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные органы управления имеют право принимать решения и выдавать распоряжения, а функциональные - консультировать, информировать, координировать, планировать. При этом связи «руководитель - подчиненный» строятся таким образом, чтобы каждый нижестоящий работник был подчинен только одному руководителю. Руководители функциональных подразделений осуществляют свое влияние на производственные и управленческие подразделения, формально не обладая распорядительными правами. Такие права даны им только для руководства непосредственно подчиненным работникам функционального подразделения. Для всех структурных подразделений разрабатываются положения, в которых закреплены права и обязанности подразделения и требования, касающиеся отдельной должности (должностные инструкции).

2.3. Анализ внутренней и внешней среды санатория «Санта»

Анализируя деятельность санатория «Санта», необходимо рассмотреть внутреннюю среду предприятия, которая включает в себя следующие аспекты (рис.1.): стратегию предприятия, организационную структуру управления, персонал предприятия, стиль руководства генерального директора предприятия, системы координации предприятия и корпоративную культуру.

2.4. SWOT-анализ санатория «Санта»

Эффективность деятельности ГП «Санаторий «Санта» во многом определяется характером и степенью влияния различных факторов внешней среды и зависит от способности руководства предприятия реагировать

на отрицательное воздействие данных факторов за счет сильных сторон

здравницы и преобразовать слабые стороны предприятия в преимущества, используя благоприятные возможности внешней среды.

2.5. Анализ финансово-хозяйственной деятельности санатория «Санта»

Для полной характеристики предприятия за 2008-2010 гг. проведем коэффициентный анализ. В настоящий момент известно много подходов, используемых для оценки финансово - имущественного состояния. Но, как правило, выделяют группы показателей описывающих:

3. Предложения по совершенствованию методической системы управления качеством продукции и услуг с позиций конкурентоспособности предприятия

Уровень управления конкурентоспособностью, которым характеризуется деятельность рассматриваемой организации, в настоящее время объективно требует реализации целого комплекса мероприятий по совершенствованию деятельности санаторий «Санта», направленных, в первую очередь, на повышение уровня качества предоставляемых санаторным комплексом услуг. Среди мероприятий, необходимых для совершенствования деятельности рассматриваемой организации можно выделить ряд, требующих незамедлительного разрешения.

Целью функционирования санатория «Санта» является получение прибыли от хозяйственной деятельности в области курортно-оздоровительных и гостиничных услуг. Основная деятельность санатория заключается в организации отдыха, медицинского обслуживания и услуг в сфере общественного питания.

Список использованных источников

Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М. центр экономики и маркетинга, 1996. - 208 с.

Акимова Т.А. Теория организации: Учеб. пособие для вузов. - М. ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 345 с.

Барчуков И.С. Санаторно-курортное дело. – М. ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – С. 18–32

Виханский О.С. Стратегическое управление. – М. Гардарики, 2002. – С. 106–108.

Дурович А, Анастасова Л. Маркетинговые исследования в туризме: Учеб.-практ. Пособие. - М. Новое знание, 2002. - 348 с.

Зорин И.В. Каверина Т.П. и др. Менеджмент туризма. Туризм как вид деятельности: Учебник. - М. Финансы и статистика, 2002. - 288с.

Измайлова А.В. Финансовый анализ: Навч.К. МАУП, 2000. - 152 с.

Кононенко О.В. Анализ финансовой отчетности. - Харьков: Фактор, 2008. - 13-64 с.

Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - 2-е европ. Изд. - М.; СПб.; К.; Издательский дом «Вильямс», 2003. - 944 с.

Кусков А.С. Лысикова О.В. Курортология и оздоровительный туризм. – Ростов н/Д. Феникс, 2004. – С. 14–17.

Михеева Н.А. Галенская Л.Н. Менеджмент в социально-культурной сфере: Учеб. пособие. - СПб: Изд-во Михайлова В.А. 2000. - 170 с.

Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. – М. Экономика, 2002. – С. 48–54.

Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебник. 2-е изд. испр. И доп. - М. Изд-во ЄКСИМО, 2008. - 544 с.

Организационная структура управления ООО Санаторий Здравница Кузбасса

1. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие и принципы построения организационной структуры

1.2 Типы организационных структур и их применение

2. ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ В САНАТОРНО-КУРОРТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

2.1 Характеристика деятельности ООО Санаторий «Здравница Кузбасса»

2.2 Диагностика организационной структуры управления на предприятии

3. МЕРЫ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В ООО САНАТОРИЙ «ЗДРАВНИЦА КУЗБАССА»

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Актуальность исследования организационных структур управления обусловлена необходимостью приведения их в соответствие с требованиями рыночной экономики. В то же время в теории и практике управления ощущается нехватка методологии и систематизированных методических разработок в области построения организационных структур управления.

В настоящее время назрела острая необходимость пересмотра концепций формирования организационных систем управления, адекватных отражающих реальную динамику происходящих в стране процессов.

Характерной чертой последних лет стало ускоренное обновление организационных ресурсов - структур, связей, координации, коммуникации. Одним из главных условий успеха становится способность организации своевременно воспринимать нововведения, действовать оперативно, выполнять в срок свои обязательства. Переход к эффективным формам организации становится одним из главных условий эффективной деятельности.

Современный организационный опыт свидетельствует о том, что организационные системы развиваются по объективно существующим законам. Эти законы познаваемы и должны использоваться при определении тенденций функционирования и развития организации. Знание социальных законов является базой для принятия решений при проектировании и корректировке организационных систем, позволяет использовать в процессе управления конкретными организациями научно-обоснованные методы предвидения их дальнейшего развития.

Рассмотрение вопросов совершенствования организационных структур, их взаимосвязи с социальными законами и нахождение путей формирования структур, адекватных рыночным условиям, представляет собой важную проблему и определяет актуальность темы данной работы.

Цель работы - в исследовании организационной структуры управления ООО Санаторий «Здравница Кузбасса».

Достижение обозначенной цели ставит перед автором исследования решение следующих задач:

- рассмотреть понятие и принципы построения организационной структуры;

- изучить типы организационных структур и их применение;

- дать общую характеристику деятельности предприятия ООО Санаторий «Здравница Кузбасса»;

- продиагностировать организационную структуру санатория;

- предложить меры по совершенствованию организационной структуры управления ООО Санаторий «Здравница Кузбасса».

Объект исследования. ООО Санаторий «Здравница Кузбасса».

Предмет исследования. Организационная структура управления ООО Санаторий «Здравница Кузбасса».

Методологической основой исследования послужили труды следующих отечественных и зарубежных авторов: В.Г. Алиева, Т Бойдел, М.В. Вараксина, Л.В. Верещагина, И.Г. Владимировой, Л.И. Евенко, Т.Ю. Иванова, Н.И. Кабушкина, А.И. Кузнецова, Г. Р. Латфулиной, И.И. Мазур, М. Райс, А. Радугина, А.Э Саак, Н. В. Самоукиной, Н.Н. Федорова и др.

Работа состоит из введения, основной части, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие и принципы построения организационной структуры

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категории и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций [4, C. 47].

«Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура производства и управления. Любая организация имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. Каждая организация имеет свою историю, культуру, технологическую философию и персонал. Для осуществления их гармонического взаимодействия и служит единственная, наиболее подходящая к ним организационная структура управления» [10, C.44].

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Существуют два направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели [15, C.54].

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней [9, C. 49].

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

На всех уровнях управления уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множество принципов их формирования. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной в социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ [2, C.66; 8, C.65].

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредотачиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля [8, C.67].

Большинство организаций непрерывно совершенствуют свои организационные структуры. В настоящее время характерно сокращение числа управленческих уровней: переход от 8-12 управленческих уровней к 4-5, т.е. сокращение числа промежуточных звеньев между главным управляющим и сотрудниками.

1.2 Типы организационных структур и их применение

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: иерархический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности. Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры.

Иерархический тип структуры имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко используемая во всем мире (рисунок 1.1). Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы и т.п.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахт»), пронизывающая всю организацию сверху до низу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Рис. 1.1. Линейно-функциональная структура управления [11]

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней [6, C. 102] (рисунок 1.2).

Рис. 1.2. Линейно-штабная структура управления [11]

Главная задача линейных руководителей здесь - координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура (рисунок 1.3). В основном по этой модели строят структуру крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п.

Рис. 1.3. Дивизиональная структура управления [11]

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

1) по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

2) по ориентации на потребителя (потребительская специализация);

3) по обслуживаемым территориям (региональная специализация) [16, C.24].

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата [1, C. 97-98].

Главным свойством структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные, или органические, является присущая им способность легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления.

Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат.

Этот тип структуры отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Данные структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. В основном они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления [11].

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе -увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого [15, C.142].

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры [11].

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей (рисунок 1.4).

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

Рис. 1.4. Матричная структура управления, ориентированная на продукт [11]

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не с подчиненными ему непосредственно специалистами, а в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности. В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные структуры были особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересованность в достижении целей программ и проектов. Гибкие организационной структуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию [12].

Эта связь наглядно прослеживается при анализе использования еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной (командной). Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране (рисунок 1.5).

Рис. 1.5. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная) [12]

Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки, что, прежде всего, связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов, в которых невелико (обычно 10-15 человек). Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер его работы определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряется взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. В бригадах значительно расширяются функции труда работников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле извне и промежуточном учете выработки.

Соответственно этому меняются условия оплаты труда, направленные, прежде всего на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов. В бригадах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между заработной платой каждого члена бригады и общими результатами (по таким показателям, как, например, прибыль или доходы). Формирование бригад нередко связано с перекомпоновкой оборудования, которое, как правило, закрепляется за бригадой и концентрируется в одном месте на производственной площади данной группы. Это обеспечивает сокращение времени на транспортировку, снижает запасы материалов и незавершенное производство. Возникающие при этом потери от недоиспользования оборудования компенсируются возможностью апробации новых технологий и выпуска новых видов изделий, предлагаемых и разрабатываемых специалистами группы [2, C. 161-162].

Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной стадии своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

2. ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ В САНАТОРНО-КУРОРТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

2.1 Характеристика деятельности ООО Санаторий «Здравница Кузбасса»

организационный линейный функциональный управление

Санаторий «Здравница Кузбасса» расположен в г. Белокуриха и представляет собой единый комплекс из двух шестиэтажных корпусов (реконструированы в 2005 году) и нового лечебного отделения, соединенных теплыми переходами. Общая вместимость санатория до 450 человек (Приложение 1).

Санаторий обладает полным набором процедур для лечения профильных заболеваний, а также использует уникальные новейшие разработки и аппаратуру. Всего санаторий может предложить более 40 лечебных методик и видов диагностики. Санаторий «Здравница Кузбасса» находится в начале курортной зоны Белокурихи и удачно вписывается в окружающий предгорный ландшафт. Из окон находящегося на возвышении санатория открывается великолепный вид на долину Белокурихи и курортную зону. Огражденная охраняемая территория благоустроена (охраняемая автостоянка, прогулочные дорожки, летние кафе, спортплощадки) и озеленена. В нескольких минутах ходьбы - культурно-развлекательный центр, таверна, кафе, сувенирные лавки.

Номерной фонд рассчитан на 400 человек. Стандартные номера оснащены новой деревянной мебелью, телевизорами, холодильниками, со всеми удобствами.

Предусмотрена ежедневная уборка номеров.

Для проживающих в стандартных номерах питание организовано в столовой, в люксах - в ресторане «Камея». Для взрослого - трехразовое питание, для детей - пятиразовое. В санатории также действует ресторан, банкетный зал, фитобар. Дополнительное питание - в кафе и ресторанах на территории курорта.

В санатории «Здравница Кузбасса» все сделано для приятного и полезного времяпрепровождения: ресторан «Камея», бар, киноконцертный и танцевальный залы, сауна, закрытый бассейн, бильярд, настольный теннис, тренажерный зал, пункт проката, открытый теннисный корт, игровая комната для детей, библиотека, телеграф, парикмахерская, косметический салон, студия фотографии, газетный киоск, магазин сувениров, бронирование билетов на транспорт.

В санатории проводятся показ художественных фильмов, вечера отдыха, дискотеки, концерты артистов, лекции, детские программы, прогулки по терренкурам с инструктором, спортивные мероприятия.

Имеется собственный завод по производству баварского пива.

Дети до 4 лет без предоставления места обслуживаются бесплатно, детям до 14 лет предоставляются скидки. Оборудована детская площадка. Разработаны специальные программы лечения родителей с детьми (от 4 лет).

Кроме того в санатории организуются семинары, конференции, корпоративные встречи.

Продолжительность заезда 14, 16, 18 и 21 день.

В стоимость путевки включено: проживание, лечение, питание - заказное меню.

Таблица 2.1 Прайс-лист санатория «Здравница Кузбасса» (стоимость на человека (проживание, питание, лечение) 11.01.-31.05.2011)

Рис. 2.1. Структура доходов ООО Санаторий «Здравница Кузбасса» за 2008-2009 гг.

Одним из важнейших показателей деятельности санаторно-курортных предприятий, безусловно, является среднегодовая заполняемость номерного фонда. Проанализируем на данный предмет ООО Санаторий «Здравница Кузбасса» и представим сравнительную характеристику среднегодовой заполняемости санаториев г. Белокуриха за 2009 гг. (рисунок 2.2).

Исследования показали, что лидером по заполняемости среди крупных и средних санаториев за 2009 год является «Алтай-Вест» (78%). В категории санаториев с числом номеров от 150 до 300 лидирует санаторий «Центросоюз» - 55% за 2009г. Среди категории малых санаториев с числом номеров до 150 лидирует санаторий «Транссиб» с заполняемостью 78%. Такие санатории, как «Здравница Кузбасса», «Россия» и «Катунь» занимают примерно равные позиции по заполняемости номерного фонда, что соответственно составляет около 60 процентов.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2. Среднегодовая заполняемость санаторно-курортных учреждений г. Белокуриха по 2009 г.

2.2 Диагностика организационной структуры управления на предприятии

Среднесписочная численность работников за 2008 год составила 460 человек, за 2009 год - 426 человек, сокращение составило 34 человека. Данное сокращение явило собой вынужденную меру одной из стратегий предприятия на 2009 г. - минимизации издержек, которая была разработана в связи с прогрессирующим падением спроса на санаторно-курортные услуги. Падение спроса в свою очередь стало следствием таких внешних объективных факторов, как всемирный экономический кризис и общее сокращение доходов населения.

Фонд оплаты труда работников списочного состава за 2008 год - 4 958 тыс. рублей. Фонд оплаты труда работников списочного состава за 2009 год - 4 686 тыс. рублей. Оплата труда работников общества находится в прямой зависимости от фактически полученной выручки от реализации санаторно-курортных услуг.

Укомплектованность кадров на 2009 г. - 96,67% (в 2008 г. - 100%).

В 2009 году уменьшилась текучесть кадров до 5,62% (в 2008 г. - 10,6%).

Показатели, характеризующие прием и увольнение работников представлены в таблице 2.3.

Организационная структура управления предприятия ООО Санаторий «Здравница Кузбасса», утвержденная генеральным директором предприятия, представлена в Приложении 2.

Из схемы Приложения 2 мы видим, что организационная структура предприятия по принципу своего построения является линейно-функциональной. Данный вид структуры идеально подходит для решения постоянно повторяющихся рутинных задач. Он действует эффективно в организациях, функционирующих в стабильном режиме, развивающихся равномерно и не испытывающих серьезных воздействий внешней среды. Основным недостатком этого вида структуры является то, что при решении новых задач она становится малоэффективной, так как функциональные горизонтальные связи между структурными подразделениями перестают работать и решение всех проблем выносится на верхние уровни управления. Это перегружает руководителей текущей работой и не позволяет им уделять достаточно времени для решения своих основных задач.

Структура управления - иерархическая, четырехуровневая, централизованная (так как все управленческие функции выполняются на первых двух уровнях управления). В санатории она строится по службам, отделам и по роду функций.

Регламентация организационной структуры. Распределение полномочий и ответственности происходит в соответствии с организационной структурой и регламентируется рядом документов: Уставом ООО Санаторий «Здравница Кузбасса», Положением о санатории и положениями по отдельным структурным единицам, штатным расписанием, Правилами внутреннего трудового распорядка, должностными инструкциями.

В соответствии со структурой управления ООО Санаторий «Здравница Кузбасса» верхний уровень управления представлен генеральным директором и советником генерального директора. Генеральному директору и советнику генерального директора подчиняются блок административно-управленческого аппарата, службы производства санаторно-курортных услуг, имеющих непосредственных контакт с потребителями этих услуг и блок, деятельность которого направлена на обслуживание самих производственных процессов или службы обеспечения в лице руководителей данных служб и подразделений.

Генеральный директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Генеральный директор также:

- организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений;

- организует производственно-хозяйственную деятельность на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм и организации труда, научно-обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта;

- решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам - заместителям директора, руководителям производственных единиц;

- организует и координирует работы по охране труда на предприятии, обеспечивая защиту работника от воздействия вредных и опасных производственных факторов;

- представляет интересы предприятия во взаимоотношениях с гражданами, юридическими лицами, органами государственной власти и управления;

- распоряжается имуществом и средствами предприятия с соблюдением требований, определенных законодательством Уставом (Положением) предприятия, иными нормативными актами;

- открывает в банковских учреждениях расчетный и другие счета. Заключает трудовые договора (контракты).

Все вопросы оперативной деятельности общества решаются Генеральным директором, советником генерального директора, руководителями подразделений аппарата управления, производственных и вспомогательных служб. Решения по социально-экономическим вопросам деятельности общества вырабатываются и принимаются органами управления (руководителями подразделений) на общем собрании.

Подразделения и работники предприятия, выполняющие определенные функции управления, образуют функциональную подсистему управления. Функции управления деятельности предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Административно-управленческий персонал представлен финансово-экономической и юридической службами, бухгалтерией, службой по работе с персоналом и отделом продаж и маркетинга.

Производственные службы - это гостиничный комплекс (служба приема и размещения, служба номерного фонда), пищеблок (столовая, ресторан, бары), лечебное отделение (отделения водолечения, физиотерапии, ингаляционной терапии, психотерапии, кинезиотерапии, массажа, грязелечения, рефлексотерапии, гастроэнтерологии, термотерапии, урологии и др.), служба культуры и досуга (отдел культурно-массовых развлечений, экскурсионное бюро).

Службы обеспечения составляют хозяйственно-технический комплекс (IT-отдел, хозяйственная служба, инженерно-техническая служба, автотранспортный цех), служба безопасности и служба снабжения (отдел снабжения, склад).

Задачи функциональных служб и подразделений санатория представлены в Приложении 3.

Для нашего исследования не менее важным и показательным в отношении специфики и эффективности деятельности предприятия является социологический анализ состава персонала предприятия.

Персонал ООО Санаторий «Здравница Кузбасса» можно охарактеризовать в процентном соотношении по следующим категориям (рисунок 2.3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.3. Характеристики персонала санатория по категориям

Из данной диаграммы мы видим, что персонал санатория можно условно поделить на четыре категории: служащие, специалисты, работники основного производства и работники вспомогательного производства.

Количество персонала, отнесенного к категории служащих составило 55 человек (12%), специалистов - 42 человека (9%), работников основного производства - 234 человека (51%), работников вспомогательного производства - 129 человек (28%).

По половому признаку на предприятии занято: женщин - 302 человека (65%), мужчин - 158 (35%) (рисунок 2.4.). Это объясняется спецификой деятельности предприятия. По данным Росстата занятых в сфере услуг в России 68% составляют женщины, в сфере сервиса и туризма - 52,5%, а в сфере санаторно-курортных услуг - почти 70%.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.4. Характеристика персонала по половому признаку

На предприятии работают 133 человека (29%) в возрасте от 18 до 30 лет, 248 человек (54%) - от 31 до 45 лет и 78 человек (17%) - старше 45 лет (рисунок 2.5).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.5. Характеристика персонала санатория по возрастным категориям

Анализируя состав персонала ООО Санаторий «Здравница Кузбасса» по такому признаку, как уровень образования, мы выяснили, что 26,3% работников имеют высшее, 18,2% - среднетехническое, 41% - среднее специальное и 14.5% - среднее образование (рисунок 2.6). Среди них по специальности работают 47%. В процессе дополнительного обучения, с целью получения высшего и среднего специального образования находятся 13% от всего персонала санатория.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.6. Уровни образования персонала

Ежегодно в соответствии с комплексным планом во всех структурных подразделениях проводится плановая учеба персонала, охватывающая не только вопросы профессиональной подготовки, но и вопросы трудового и гражданского права, планирования и анализа хозяйственно-финансовой деятельности санатория и его структурных подразделений, этики и деонтологии, качества оказываемых услуг.

Из бесед с сотрудниками предприятия мы выяснили, что в первом полугодии 2009 г. санаторий находился в состоянии кадровой реструктуризации. Сменился руководящий состав, незначительные сокращения были произведены среди менеджеров среднего звена, что повлекло за собой явление совмещения функций работников. Наиболее значительное сокращение кадров произошло в производственных службах. Данное обстоятельство повлекло за собой рост производственной нагрузки на оставшийся персонал.

По данным службы персонала среди руководящего состава было сокращено 5 человек, а среди работников, занятых непосредственно производством санаторно-курортных услуг - 29 человек.

Уровень эффективности организационной структуры управления ООО Санаторий «Здравница Кузбасса» можно определить, используя коэффициент эффективности организационной структуры управления:

где Р_П - конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления; З_У - затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу управленческой информации).

За 2008 год К_Э = 5013/5615 = 0,89

За 2009 год К_Э = 3762/5227 = 0,72

Расчет коэффициента эффективности организационной структуры управления ООО Санаторий «Здравница Кузбасса» показал, что произошло его снижение с 89% в 2008 г. до 72% в 2009 г. Основным фактором влияния стал низкий уровень прибыли. Кроме того, причины кроются в функциональной перегруженности оставшихся после сокращения сотрудников санатория, поскольку объемы производства остались на прежнем уровне.

Кроме того, факторами снижения эффективности организационной структуры управления на предприятии можно считать:

- низкий уровень гибкости при изменении ситуации;

- задержку решений, вопросов, касающихся нескольких подразделений.

3. МЕРЫ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В ООО САНАТОРИЙ «ЗДРАВНИЦА КУЗБАССА»

Ключевыми этапами кадровой реструктуризации является подбор персонала, оценка его перспективных профессиональных возможностей, введение в должность и адаптация в коллективе. В целях наиболее объективного подхода к вышеназванным процессам реструктуризации необходимым представляется использование комплекса диагностик персонала, результаты которого позволяют:

· Руководству принимать взвешенные решения о принятии кандидатов на работу, о перестановке кадров, о повышении по службе и т.д.

· Осуществлять качественный отбор кандидатов на вакантные должности.

· Планировать систему обучения персонала.

· Понять причины неэффективной деятельности.

· Разработать программу развития персонала организации и т.д.

Основные подходы, используемые в диагностике персонала:

· Психологическая диагностика персонала.

· Отборочные и аттестационные деловые игры.

При психологической диагностике персонала основными методиками могут являться:

Сочетание данных методик позволяет получить информацию, как о личности конкретного человека, так и о ситуации в рабочем коллективе.

Деловые игры могут использоваться как метод имитации управленческих, производственных и прочих ситуаций путём игры группы людей по заданным правилам.

Деловые игры могут применяться в следующих ситуациях:

· С целью принятия решения по проблемам производства, выработки стратегии в условиях конкурентной ситуации и т.д.

· При разработке новых концепций, прогнозировании последствий и потенциальных проблем при внедрении инноваций и т.д.

· С целью развития творческого мышления, адаптационных свойств и способностей, профессиональных и коммуникативных знаний, умений и навыков персонала. С этой целью деловые игры, чаще всего, используют при проведении корпоративных тренингов.

· Деловые отборочные или аттестационные игры - проводятся для выявления уровня компетентности, квалификации специалистов, принятия решений по вопросам отбора, оценки и аттестации персонала.

Диагностические тренинги создаются для получения диагностической информации о той или иной сфере деятельности группы (отдела, департамента, компании в целом) или отдельных исполнителей (менеджеров, руководителей и др.). Диагностический тренинг не относиться к чисто оценочным мероприятиям, поэтому обязательно присутствуют элементы обучения, осознания своей деятельности, обмена опытом и т.д.

При разработке социологических методик - опросников и анкет, с целью контроля и оценки эффективности вновь сформированной организационной структуры управления коммерческим отделом, важно учитывать и выявлять соответствие системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

По результатам вышеназванных методик должно оцениваться, насколько структура отдела отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность его функционирования. Вопросы в анкетах должны быть так сформулированы, чтобы можно было тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все её слабые и сильные стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Говоря о количественной оценке организационной структуры управления, нужно отметить, что эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Коэффициентными показателями здесь могут выступать:

1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

где Р_П - конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления; З_У - затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу управленческой информации).

2. Коэффициент звенности:

где П_ЗВФ - количество звеньев (членов) существующей организационной структуры; П_ЗВО - оптимальное количество звеньев (членов) организационной структуры.

3. Коэффициент дублирования функций:

где К_ОЗ - количество аналогичных работ, закрепленных за несколькими сотрудниками; К_Н - нормативное количество работ.

· Коэффициент надежности системы управления:

где К_НЕР - количество нереализованных решений; К_ОБЩ - общее количество решений, принятых в подразделении.

· Степень централизации функций:

где Р_ФЦ - количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления; Р_Ф - общее число принятых решений на всех уровнях управления.

В заключении необходимо сделать следующие выводы:

1. В определении организационной структуры присутствуют три ключевых компонента.

· Организационная структура отражает формальные отношения отчетности, включая уровни иерархии и объем контроля менеджеров.

· Организационная структура отражает объединение индивидов в подразделения и подразделений в целостную организацию.

· Организационная структура требует разработки систем, гарантирующих эффективную коммуникацию, координацию и интеграцию усилий всех подразделений.

2. Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом и, наконец, характер взаимодействия индивида с организацией.

На уровне взаимодействия организации с внешней средой могут реализоваться механистический либо органический подход. Взаимодействие на уровне подразделений в организации строится с помощью различных типов департаментизации: традиционная, дивизиональная, матричная организации; на уровне индивида его взаимодействие с организацией может придавать ей индивидуалистский или корпоративный характер.

3. Каждый тип структуры применяется в определенных ситуациях и отвечает различным потребностям, служит инструментом, помогающим менеджерам в зависимости от требований ситуации сделать организацию более эффективной.

4. ООО Санаторий «Здравница Кузбасса» представляет собой санаторно-курортное предприятие, оказывающее услуги проживания, лечения и питания. Предприятие характеризуется следующим показателями:

· доходы предприятия за 2008 г. - 248316 тыс. руб. за 2009 г. составили 195835 тыс. руб.;

· среднегодовая заполняемость санатория в 2009 г. составила 60%.

5. Организационная структура предприятия является иерархической, четырехуровневой, централизованной, линейно-функциональной. Верхний уровень управления представлен генеральным директором советником генерального директора. Весь кадровый состав предприятия можно поделить на:

· административно-управленческий персонал (финансово-экономическая, юридическая службы, бухгалтерия, служба по работе с персоналом и отдел продаж и маркетинга (коммерческий отдел);

· производственные службы (гостиничный комплекс, пищеблок, лечебное отделение, служба культуры и досуга);

· службы обеспечения (IT-отдел, хозяйственная служба, инженерно-техническая служба, автотранспортный цех, служба безопасности и служба снабжения (отдел снабжения, склад).

6. Организационная структура управления ООО «Здравница Кузбасса» характеризуется невысокой эффективностью, где коэффициент эффективности за 2009 г. равен 0,72.