Рейтинг: 4.0/5.0 (1750 проголосовавших)Категория: Руководства
Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать
эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.
Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.
Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.
Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое-либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным,
способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.
Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъетивные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.
Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:
1. Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их
компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравст
венности, характера, темперамента и пр.;
2. Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры
и технология управления, функции руководителя;
3. Окружающая производственная среда - технологический уровень
производства, форма организации труда, обеспеченность материальными
ресурсами и т. п.;
4. Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень
подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его
традиции и ценности.
Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.
Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.
Классификация стилей руководства. Используя для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства. Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).
Начать рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа МакГрегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.
Работы Мак Грегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория X, а другая теория У.
Теория X описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом.
1. Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, по
этому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.
2. Люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают
быть ведомыми.
3. Каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность.
4. Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на дос
тижение единой цели, необходимо применять различные методы принуж
дения, а так же напоминать о возможности наказания.
Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления.
Теория У описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде.
Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения.
1. Работа не является для любого из нас чем-то особенным. Человек
не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится
взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так же
естественна, как и игра.
2. Если члены организации стремятся достичь поставленных стилей,
они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для
достижения целей.
3. Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выпол
нены стоящие перед коллективом задачи.
4. Изобретательность и творческое начало остаются скрытыми в
подчиненных из-за высокого развития технологий.
Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории X, так и теории У. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится организация, применение теории У, а также какие последствия может вызвать применение теории X.
Существуют такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам теории У. Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды деятельности.
Концепции, соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стилю управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У.
Низко квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории X.
Широкое применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации персонала.
Исходя из характера цели руководящей деятельности, различают деловой и бюрократический стили руководства.
Деловой стиль руководства проявляется в том случае, когда для руководителя самым важным выступают интересы дела, конечные цели коллектива.
Формирование делового стиля руководства основано на максимальном использовании деловых качеств руководителя. Главными для выработки делового стиля являются следующие качества:
- способность ориентироваться на основную цель деятельности
коллектива;
- умение выбирать кратчайший путь к достижению цели;
- самостоятельность мышления, инициативный и новаторский
подход к делу;
- критицизм практического мышления;
- оперативность решений и действий;
- способность к гибкой распорядительной деятельности;
- предвидение новых проблем, умение заниматься ими до того, как
их разрешение потребует больших усилий;
- ориентация на компетентность подчиненных;
- умение оценивать результаты деятельности на любой стадии с
позиции интересов дела;
- личная организованность и собранность.
Бюрократическая система управления характеризуется господством формы (то есть самой бюрократической структуры) над содержанием (задачами управления производством). Бюрократический стиль руководства заключается в том, что усилия руководителя затрачиваются на второстепенные дела, хотя внешне все выглядит в рамках формально правильных действий. В результате существо дела приносится в жертву форме.
Бюрократический стиль руководства проявляется тогда, когда имеют место:
- слепая вера в рациональность однажды сложившихся
организационных структур и порядка;
- установка «флюгера», то есть представление, что абсолютным
критерием важности является мнение вышестоящего начальства;
- удаленность внутренних закономерностей и целей
бюрократической иерархии от реальных запросов жизни;
- оторванность от масс. Бюрократ стоит над массами и занимает,
следовательно, привилегированное положение;
- отсутствие контроля снизу, неподотчетность работников аппарата
трудовым коллективам;
- «непогрешимость» руководящих работников. Решения бюрократа,
на его взгляд, единственны и неоспоримы;
- стремление переложить ответственность на начальство.
Результатом этого является безответственность, которая прямо связана с
тенденцией к перераспределению ответственности, со стремлением
нижестоящих переложить ее на плечи вышестоящих (при этом
вышестоящие также стремятся снять с себя ответственность, создавая
систему виз и процедуру согласований);
- бумажный стиль работы - «бумажный фетишизм»;
- волюнтаризм, субъективное, необоснованное управление.
В реальной практике руководства несколько основных стилей руководства. Основные из них определяют как авторитарный (или автократический), демократический и либерально-анархический.
В жизни трудно встретить представителей этих стилей в «чистом виде». Слишком сложна натура человека, чтобы его можно было подогнать под определенную мерку.
Авторитарный (директивный, диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений, жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания, отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств: 1) высокая вероятность ошибочных решений; 2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; 3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; 4) неблагоприятный психологический климат обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.).
Но у автократа есть и привлекательные черты. Люди этого типа зачастую обладают прямо-таки молниеносной реакцией, энергичны и толковы, решительно преодолевают трудности.
Демократический (коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников, выполнение принятых решении контролируется
руководителем, и самими сотрудниками, руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей.
Демократический стиль является наиболее эффективным, т. к. он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой, членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива.
Демократ не избегает ответственности за собственные решения или ошибки подчиненных, по заслугам хвалит или ругает, свои указания формулирует четко и убедительно.
Либерально-анархический (попустительский, нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь, а с другой стороны, даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек», вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов менеджеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.
Формирование эффективного стиля руководства. Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.
Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.
Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.
Проведенное исследование показывает, что отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.
На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом - в других).
Если обратиться к историческому прошлому, то в период социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных.
Приведенные данные, как и в целом практика руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления.
В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.
Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.
Стили управления (лидерства) как социологическая проблема изучаются с начала XX в. Систематические ис??едования с применением эмпирических методов ведутся с 1930-х гг. В настоящее время разработано несколько методологических подходов к ис??едованию стилей управления.
Подход с позиции личных качеств ставит целью выявить свойства и личностные характеристики выдающихся людей, руководителей. Согласно личностной теории лидерства («теории великих людей») такими качествами, как уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, уверенность в себе, обладают большинство лидеров.
С точки зрения поведенческого подхода эффективность руководства определяется не столько личными качествами, сколько манерой поведения руководителя, его отношениями с подчиненными.
Но более поздние ис??едования стилей руководства привели к выводу, что и манера поведения руководителя, для того чтобы руководство было эффективным, должна меняться в зависимости от ситуации.
Ситуационный подход изучает стили руководства в конкретных ситуациях, т. е. при различных отношениях между руководителями и руководимыми и различных условиях управления, создаваемых сред?й. || Опублиоковано на http://referatwork.ru 2012.
Одним из первых ис??едовал эффективность стилей руководства немецко-американский социальный психолог Курт Левин (1939). Он изучил эффективность работы 10-летних мальчиков, распределенных по различным группам, во главе которых стояли взрослые руководители, придерживающиеся разных стилей управления. Он сформулировал и описал ??едующие стили руководства:
авторитарный стиль, означающий единоличную власть руководителя, который определяет все стратегии группы, не делегируя полномочий управляемым;
демократический стиль предусматривает разделение власти и участие в управлении подчиненных, при этом ответственность не концентрируется, а распределяется между ними;
либеральный стиль подразумевает минимальное участие руководителя в управлении, группа имеет полную свободу принимать собственные решения.
Левин обнаружил, что авторитарные руководители добивались выполнения большего объема работы, чем демократичные. Но при этом наблюдались низкая мотивация в работе, меньшая оригинальность в манерах, пониженное дружелюбие, отсутствие группового мышления, большая агрессивность (как к руководителю, так и к другим членам группы), тревожность и одновременно более зависимое и покорное поведение.
При либеральном руководстве по сравнению с демократическим объем работ еще более уменьшался, качество снижалось, появлялось больше элементов игры. При опросах руководимые отдали предпочтение демократическому руководителю.
Более поздние ис??едования бихевиористов не смогли до коцна подтвердить выводы о том, что авторитарное руководство имеет более высокую продуктивность, но при этом показали, что при нем имеет место более низкая удовлетворенность, чем при демократическом руководстве.
Американский социальный психолог Дуглас Мак-Грегор (1960) назвал предпосылки авторитарного руководства «теорией X». Вот основные постулаты этой теории:
люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
больше всего люди хотят защищенности;
чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Из этих положений вытекает, что автократ централизует полномочия, структурирует работу подчиненных, не дает им свободы принятия решений; он плотно руководит всей работой и, чтобы обеспечить ее выполнение, может оказывать психологическое давление, угрожать.
Более мягкий автократический руководитель, которого Мак-Гре-гор назвал «благосклонный автократ», часто административное давление заменяет вознаграждениями и проявлениями заботы о настроении и благополучии подчиненных, вплоть до их участия в планировании заданий. Но вся реальная власть находится в руках руководителя.
Представления демократического руководителя Д. Мак-Грегор назвал «теорией Y». Суть их в ??едующем:
труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;
если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллект даже среднего человека используется лишь частично.
Таким образом, демократичный руководитель апеллирует к потребностям более высокого уровня (принадлежности подчиненных к организации, осознанию ее целей, их автономии и самовыражения). Он избегает навязывать свою волю подчиненным. Более того, он предпочитает децентрализировать полномочия. Он приветствует активное участие в принятии решений, свободу в выполнении заданий подчиненными, определение собственных целей в соответствии с целями организации. Здесь характерен не жесткий контроль за процессом труда, а оценка по итогам работы (разумеется, при эффективном контроле). Руководитель в основном тратит время на обеспечение соответствия целей группы целям организации в целом и поиск необходимых ресурсов. Он – связующее звено общей деятельности. Он делает обязанности подчиненных более привлекательными (так как мотивация осуществляется более высокими потребностями), использует самомотивацию. В этом случае большую часть проблем подчиненные решают самостоятельно. Руководитель же создает атмосферу открытости и доверия, при которой не стесняются обращаться за помощью. Этому служит двустороннее общение и направленная на людей деятельность руководителя. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать адекватную информацию и показывает, как искать альтернативные решения.
Теоретические посылки К. Левина и Д. Мак-Грегора находятся примерно в одной методической плоскости, а выделенные ими стили образуют так называемый автократическо-либеральный континуум стилей руководства (рис. 10).
Рис. 10. Автократическо-либеральный континуум стилей руководства
Дальнейшая дискуссия социологов, социальных психологов, специалистов менеджмента дополнила теории Левина и Мак-Грегора:
автократический стиль руководства, особенно благосклонно-автократический, более эффективен, так как в этом случае подкрепляется единоличная власть руководителя и увеличиваются его возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации;
сосредоточение на работе (задачах) дает максимальную производительность, так как руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру он бессилен.
Авторитарный руководитель считает, что увеличение его власти:
минимизирует ошибки руководства;
увеличивает эффективность руководства;
повышает качество работы.
Демократичный руководитель убежден, что ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность, так как люди способны быстро перестроить работу и добиться повышения эффективности труда. Кр??е того, этот стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников. Он также верит в действенность ??едующего алгоритма:
Однако не всегда демократический стиль ведет к повышению эффективности труда. ??едует помнить, что участие работников в принятии решений, снижение контроля, делегирование полномочий порой снижают эффективность работы.
Американский социальный психолог Рэнсис Лайкерт (1961) классифицировал стили в зависимости от направленности деятельности руководителя (рис. 11).
Руководитель, ориентированный на задачу, заботится о постановке цели, разработке системы вознаграждений, повышении эффективности работы и качества продукции (классический пример – Ф. Тейлор).
Для руководителя, сосредоточенного на человеке, люди являются главной заботой, а эффективность деятельности организации он повышает через совершенствование человеческих отношений. Он делает упор на взаимопомощь, участие подчиненных в решении проблем производства; он избегает мелочной опеки, считается с нуждами людей, обеспечивает их профессиональный рост и решает их личные проблемы.
Р. Лайкерт вывел четыре базовые системы стилей руководства:
Система 1: эксплуататорско-авторитарная. Здесь руководитель – автократ. Его стиль руководства ближе всего к стилю теории «X».
Система 2: благосклонно-авторитарная. Руководитель – благосклонный автократ; он разрешает подчиненным принимать участие в некоторых решениях. Мотивация создается вознаграждением, лишь иногда наказанием.
Система 3: консультативно-демократическая. Руководитель оказывает значительное, но не полное доверие и выслушивает мнение подчиненных. Он использует двустороннее общение, принимает некоторые их решения. Но самые важные вопросы рассматриваются «наверху».
Система 4: демократическая. Эта система основана на участии всех в принятии решений. Руководитель полностью доверяет подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и доверительные. Общение двустороннее, иногда не традиционно-иерархическое. Этот стиль адекватно описывает теория «Y». Это, по мнению Лайкерта, наиболее действенная система управления. Двухмерная трактовка стилей лидерства. Многие управленцы-практики были разочарованы результатами перехода к стилю, ориентированному на человека, так как этот стиль руководства не привел к радикальному росту производительности труда.
Поэтому с 1945 г. в Университете штата Огайо проводилось комплексное ис??едование, которое обнаружило, что руководитель может одновременно быть ориентированным на задачу и на человека. Здесь же была разработана система, классифицирующая поведение руководителя по двум параметрам: структуре производства и вниманию к подчиненным. Таким образом, лидер оказывает влияние на подчиненных тем, что планирует и организует их деятельность (структура) и свои взаимоотношения с ними (внимание к подчиненным). Под вниманием к подчиненным понимается такое поведение, которое влияет на них, апеллирует к потребностям более высокого уровня, устанавливает отношения на основе доверия, уважения, человеческого тепла и контакта.
Эту двухмерную систему стиля руководства можно представить в виде таблицы (табл. 10).
Таблица 10
Двухмерная трактовка была модифицирована Робертом Блейком и Жаном Мутоном (1964), которые выделили 5 стилей руководства и свели их в так называемую управленческую решетку.
Вертикальная ось этой решетки ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось – «заботу о производстве» (также от 1 до 9) (рис. 12).
Рис. 12. Стили руководства (по Р. Блейку и Ж. Мутону)
Р. Блейк и Ж. Мутон описали четыре крайние и среднюю позиции «решетки» (рис. 13).
Рис. 13. Управленческая решетка
Примечание. 1.1 – «страх перед бедностью». От руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.
1.9 – «дом отдыха». Руководитель сосредоточился на хороших, теплых человеческих отношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.
9.1 – «авторитет – подчинение». Руководитель очень заботится об эффективности работы, но мало – о нормальном настроении подчиненных. 5.5 – «организация». Руководитель находит баланс эффективности и хорошего морального настроя.
9.9 – «команда». Подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает высокий моральный настрой и высокую эффективность.
Эти модели отношений «руководитель-подчиненные» построены на основе поведенческого подхода к лидерству, который исходит, как нам известно, из манеры поведения, стиля руководителя, при этом по??едний является как бы величиной неизменн?й. || Опублиоковано на http://referatwork.ru 2012.
Ситуационный подход к лидерству дает возможность проанализировать изменение поведения руководителя в зависимости от ситуации.
Ситуационная модель Фреда Фидлера оперирует уже не одним (ориентация на задачу) и не двумя (на людей и на задачу), а тремя критериями, факторами поведения руководителя:
отношения между руководителем и членами коллектива. Лояльность подчиненных и доверие к руководителю, привлекательность руководителя;
структура задач. Привычность ее, четкость и по??едовательность;
должностные полномочия. Объем законной власти руководителя и уровень поддержки его подчиненными.
Ф. Фидлер считает, что каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, хотя стиль конкретного руководителя остается в целом постоянным; так как человек не может приспособить свой стиль к каждой ситуации, необходимо п??ещать его в такие ситуации, которые подходят к его стабильному стилю. Фидлер провел опрос о наименее предпочтительных качествах лидера (НПК). Выяснилось, что руководители, имеющие высокий рейтинг, хотят строить взаимоотношения на личностной основе и взаимопомощи с подчиненными, а те из управленцев, кто имеют низкий рейтинг, сосредоточиваются на задаче и больше беспокоятся о производстве. Фидлер выделил восемь ситуаций (табл. 11).
Очевидно, что наиболее предпочтительной для руководителя (и с точки зрения эффективности работы организации) является ситуация 1; наименее предпочтительная – ситуация 8. Наиболее предпочтительный стиль руководства – нацеленность на выполнение задачи при условии, что подчиненные хорошо взаимодействуют с руководителем и охотно подчиняются. В других ситуациях, когда взаимодействие и подчинение хуже, более предпочтительным является стиль, нацеленный на мотивацию подчиненных через «человеческое» отношение к ним.
Но ситуация 1, когда потенциальные недостатки авторитарной тактики минимальны, бывает редко (несмотря на строгость руководителя, его все равно любят). Отсюда ??едует, что когда работа не требует творческого подхода, то эффективен стиль, ориентированный на задачу. Но ориентация на задачу и диктатура – не одно и то же. В случае отсутствия сотрудничества возрастает влияние неформальных групп, цели которых будут противоречить целям организации. Это может сделать руководство неэффективным, а задачу невыполним?й. || Опублиоковано на http://referatwork.ru 2012.
В ситуации 8 власть управленца так мала, что исполнители могут сопротивляться всякому влиянию, когда только представится возможность. Здесь самый эффективный – авторитарный стиль, так как он максимизирует контроль руководителя, что необходимо для направления усилий подчиненных. В этой ситуации руководитель «держит дистанцию», компенсируя авторитарностью недостатки своей компетенции в профессиональных знаниях или умении работать с людьми. Стили, ориентированные на человечески отношения, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях.
Подход «путь – цель» Т. Митчела и Р. Хауса. Термин «путь-цель» взят из теории ожиданий. Смысл ее в том, что руководитель может влиять на подчиненных, увеличив ожидание их личной выгоды при достижении целей организации. Отсюда задачи руководителя заключаются в ??едующем:
разъяснение того, что ожидается от подчиненных;
оказание поддержки, наставничество, устранение помех;
направление усилий подчиненных на достижение цели;
создание у подчиненных таких потребностей, которые находятся в компетенции руководителя;
удовлетворение потребностей, когда цель достигнута.
Такой подход позволяет выделить (с учетом ситуации, сложившихся ожиданий подчиненных на пути к цели) ??едующие стили руководства:
стиль поддержки (аналогичен стилю ориентации на человека);
инструментальный стиль (аналогичен стилю ориентации на задачу);
стиль, поощряющий участие (партисипаторный), когда руководитель делится информацией, использует идеи подчиненных для принятия решений. Акцент в этом случае делается на консультации с управляемыми;
стиль, ориентированный на достижение. Он предполагает постановку напряженной цели, ожидание работы подчиненных в полную меру. Руководитель вселяет уверенность в них, что все способны работать высокоэффективно.
Теория жизненного цикла Пола Херси и Кена Блашара (1982).
Эта теория принадлежит к классу ситуационных. Смысл ее заключается в том, что самые эффективные стили зависят от «зрелости» исполнителя (но не от его возраста), т. е. способности нести ответственность за достижение цели, его образования, опыта. Но зрелость зависит от ситуации, от выполняемой задачи. Отдельные лица и группы проявляют разный уровень зрелости. Руководитель определяет зрелость, оценивает стремление к достижению цели, другие мотивы и выбирает один из четырех стилей руководства (табл. 12).
Ситуативный подход выявляет несколько способов повышения эффективности руководства:
переформирование групп для психологической совместимости подчиненных с личностью руководителя;
перепроектирование задачи;
модификация должностных полномочий руководителя.
Самым эффективным стилем руководства является адаптивный, или тот, который Крис Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность, так как он помогает менять должности, т. е. делать карьеру снизу вверх или переходить:
из подразделений со структурированными задачами в подразделения с неструктурированными задачами;
из подразделений с высокой ответственностью в подразделения с низкой ответственностью;
из организаций, расположенных в одной субкультурной среде, в организации другой субкультуры или культуры страны.
Таким образом, руководитель должен научиться пользоваться разными стилями и применять их в зависимости от создающихся условий, вырабатывать то, что называется адаптивным стилем, или стилем, ориентированным на реальность.
Вопросы для самоконтроля
Что понимается под социальным контролем.
Какие типы неформального контроля вы знаете?
Каковы типы формального социального контроля по Парсонсу?
Из каких элементов состоит система формального системного контроля?
Каковы причины агрессивности и какова их связь с социальным контролем?
Что такое социальное управление?
Назовите уровни управления.
Перечислите функции (роли) управленца.
Перечислите принципы управления по А. Файолю.
В чем заключается процесс управления?
Как реализуются функции планирования, организации, мотивации и контроля в процессе управления?
В чем суть позиции административной школы (научного) управления и школы «человеческих отношений»?
Назовите стили управления, сформулированные К. Левиным.
Что такое «теория X» и «теория Y» Мак-Грегора?
Как классифицировал стили управления Ф. Лайкерт?
Что такое двумерная и трехмерная трактовки стилей управления?
Что такое адаптивный стиль руководства?
Гидденс Э. Социология. М. 1999. Гл. 9, гл. 15.
Кравченко А. И. Социология труда в XX веке. М. 1987.
Кравченко А. И. Социология. Хрестоматия. Екатеринбург, 1998. С. 92127.
Мендра А. Основы социологии. М. 2000. С. 227–234.
Мескон М. Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. 1997.С. 25–87.
Психология: Словарь. М. 1990. С. 385, 220, 186.
Радугин А. А. Радугин К. А. Социология. Курс лекций. М. 2000. Тема 13.
Ритцер Дж. Современные социологические теории. М.; СПб. 2002.Гл. 7.
Смелзер Н. Социология. М. 1994. Гл. 7.
Современная западная социология: Словарь. М. 1990. С. 361, 340341.
9.3. Стили управления - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности.
.jpg)
