Рейтинг: 4.7/5.0 (1748 проголосовавших)Категория: Бланки/Образцы
"Кадровая служба и управление персоналом предприятия", 2008, N 3
Схема мотивации менеджеров по продажам: разрабатываем и реализуем
Менеджер по продажам - одна из самых востребованных профессий на сегодняшний день. В общей массе всех вакансий такая должность занимает 40 - 50% от общего числа. При этом резюме ценного специалиста, находящегося в поиске работы, встречается довольно редко. Поэтому задачей кадровика становится не только найти, но и удержать сотрудника в компании.
В данной статье рассматриваются схемы мотивации менеджеров по продажам, ожидания самих менеджеров и их работодателей, методы разработки мотивационных схем. Для менеджеров по продажам вопрос достойной мотивации является ключевым фактором при выборе места работы и стремлении к повышению плана продаж.
Сейчас любой работодатель пытается найти компромисс между уровнем профессионализма менеджера по продажам и запрашиваемым им уровнем оплаты. Брать менеджера по продажам сразу после вуза уважающие себя компании не хотят. Принимать на работу дорогого специалиста без уверенности и четких гарантий его эффективности - тоже. Здесь ожидания работодателя объясняются очень просто: желателен максимум эффективности при минимуме затрат. В любом случае эффективных продаж от менеджеров ждут уже в первые месяцы работы, потому что при отсутствии продаж компании грозят только убытки.
Зачастую работодатели выдвигают явно завышенные требования к менеджерам, изначально задавая негативный тон взаимодействия. Это недопустимо, особенно для крупных компаний с уже наработанной деловой репутацией. Основная задача работодателя в данном случае - создать такие стартовые условия и систему мотивации, чтобы менеджеру по продажам было выгодно и интересно работать, чтобы он стремился показывать достойные результаты в первые месяцы работы.
Сформулировать ожидания работодателя от работника можно в виде следующего определения: менеджер по продажам должен быть целеустремленным, направленным на результат, эффективным, обучаемым и стремящимся заработать. И - главное - как минимум менеджер по продажам должен находиться в точке безубыточности, то есть окупать себя. Тогда компания-работодатель может себе позволить надеяться на перспективу.
Пример 1. Если менеджер по продажам получает зарплату в размере 700 долл. приносить он должен по меньшей мере 3 - 4 тыс. долл. прибыли ежемесячно. Связано это с элементарными подсчетами: для полноценной работы менеджера по продажам требуется организовать и обеспечить его рабочее место, закупить канцтоваров, оплатить командировочные, обучение, больничные и понести прочие дополнительные затраты. Еще одна немаленькая статья расходов - оплата менеджеров по продажам, находящихся на испытательном сроке, когда эффективность их работы близка к нулю.
Хочется отметить, что работодатель заинтересован в перспективах менеджера по продажам. Ведь по сути компания представляет собой живой организм и, как бы это цинично ни звучало, но ей нужна "свежая кровь". Каждый менеджер по продажам, показывающий хорошие результаты, в перспективе может стать руководителем. Поэтому работодатель заинтересован в менеджерах по продажам и с точки зрения кадрового резерва.
Как мотивировать новичка: выгодный компромисс
Представим ситуацию: приходит новый менеджер по продажам в компанию. Он не ориентируется в тонкостях продаж новой для него продукции, да и процесс адаптации к рабочему месту и к коллективу - тоже дело не одного дня. Компания не может себе позволить взять профессионального менеджера по продажам, поскольку его придется переманивать, а стоит это дорого, поэтому выход один - научить. Но при этом новичок-менеджер - такой же человек, со своими запросами и требованиями. Он платит за квартиру, ест, пьет, содержит семью, если она у него есть. И он просто не будет работать за мизерную ставку, не получая тех денег, которые позволят ему поддерживать, хотя бы минимально, свой привычный уровень жизни.
В этой ситуации некоторые компании платят очень большой оклад в период испытательного срока, потом резко его уменьшая. В итоге компания получает "нахлебников". Менеджеры приходят на испытательный срок, а потом увольняются. Кстати, в последнее время это приобрело характер повальной эпидемии, а компании при этом получают прямые убытки.
Второй, более распространенный вариант - компании предлагают минимальный оклад на испытательный срок, не выплачивая проценты за продажи, поскольку не уверены, что данный менеджер пройдет испытательный срок и останется работать. Это тоже не выход, потому что в таких компаниях остаются работать люди, нацеленные на перспективу, но не испытывающие ни малейшей лояльности к компании.
На наш взгляд, компромиссным вариантом для менеджера по продажам может стать регрессивная ставка оклада (см. пример 2).
Пример 2. Максимальный установленный испытательный срок для рядовых сотрудников, согласно положениям Трудового кодекса, составляет три месяца. Допустим, менеджер получает оклад 300 долл. а премиальные выплаты у среднестатистического менеджера составляют 700 долл. Менеджеру-новичку, если он, по мнению руководства, является перспективным сотрудником, что определяется на стадии собеседования, в первый месяц выплачивается оклад в 600 долл. во второй месяц - 500, в третий - 400. При благополучном переходе на постоянную работу оклад понижается до постоянной ставки в 300 долл. Если в первые же месяцы работы начинаются активные продажи, премиальные менеджера по продажам рассчитываются исходя из следующего принципа: при превышении суммы базового оклада и процента по продажам над установленным индивидуальным окладом выплачиваются премиальные. Если же сумма процентов и базового оклада меньше индивидуального (в данном примере - 600 долл.), тогда выплачивается установленный при собеседовании базовый оклад.
Не стоит забывать, что для менеджеров-новичков помимо собственно денежной мотивации большую роль играет и нематериальная мотивация: психологический климат в коллективе, отношение руководства, различные бонусы в виде бесплатных обедов, абонементов в фитнес-центр и пр. Даже банальный поход в боулинг с дружественным коллективом для новичка-менеджера столь же значим, как и первая большая зарплата в новой компании.
Требования опытных менеджеров: премиальная схема
Существует целый класс опытных менеджеров по продажам, которые давно могли бы занять руководящую должность, поднявшись по служебной лестнице. Однако многие из таких специалистов предпочитают оставаться на своей должности по ряду причин. И в первую очередь это объясняется уверенностью в том, что благодаря своему профессионализму они могут заработать максимум при достаточно низком уровне ответственности за принятые решения по сравнению с руководителями отделов продаж. Однако уровень требований, которые они выдвигают работодателям, отличается от уровня обычных менеджеров или новичков. Они знают себе цену, поэтому приходят к работодателям со сформированным пакетом требований. И тут уже работодателям приходится взвешивать, что же лучше: переплачивать за профессионального менеджера по продажам с надеждой на его клиентскую базу и сложившиеся взаимоотношения с клиентами или счесть требования менеджера чересчур завышенными. Как правило, профессиональные менеджеры помимо простой и понятной схемы мотивации требуют от работодателя устраивающее их оборудование рабочего места (например, ноутбук в пользование), служебный автотранспорт, определенные льготы по отношению к рабочему графику и т.п.
В любом случае профессиональные менеджеры в качестве главной составляющей мотивации запросят оклад, несколько превышающий стандартный и, естественно, будут бороться за более высокие проценты с продаж или прибыли. Нередко соотношение оклада и премиальных выплат составляет примерно 30 к 70. В целом схема мотивации опытных менеджеров не предусматривает большого оклада, потому что это автоматически устанавливает определенный потолок по премиальным выплатам. А поскольку основная цель опытного менеджера - заработать на своем профессионализме как можно больше, то и потолок в зарплате в данном случае им не нужен. Напротив, менеджеры по продажам, проработавшие несколько лет в этой должности и не стремящиеся к карьерному росту, ценят именно отсутствие потолка в заработной плате и достаточно очевидный факт - сколько продал, столько и получил.
Сложившиеся схемы премирования
В настоящее время в России, как впрочем и во всем мире, сложились две основные схемы премирования и множество компромиссных решений на их базе. Так, можно делать привязку размера премии либо к объему продаж (в натуральном или денежном выражении), либо к прибыли (валовой или чистой). Сложно четко обозначить приоритет той или иной схемы. Выбор в пользу одной из них будет зависеть от ряда факторов.
Например, нельзя сравнивать схему мотивации торгового представителя со схемой мотивации менеджера, продающего котельное оборудование. Принцип продаж разный, а поэтому и система мотивации неодинакова.
Также компании должны учитывать сезонность продаж своей продукции. Например, компании, специализирующиеся на продажах металлопроката или строительных материалов, имеют четко выраженную сезонную специфику, а потому их финансовое положение не очень завидно: полгода они торгуют в плюс, а в остальное время - в минус. Исходя из этого, использовать схему мотивации, завязанную только на прибыли или только на объеме, тоже невыгодно. И в первую очередь невыгодно самим менеджерам по продажам. Ведь людям хочется стабильности, а не разницы своих премиальных в несколько раз в сезон и в несезонный период. При этом в мотивационных схемах предусмотрены не только премиальные выплаты, но и уровень ответственности за продажи на условиях отсрочки платежа.
Кроме того, при выборе схемы премирования следует учитывать:
- условия оплаты продукции (предоплата или отсрочка платежа);
- количество номенклатурных позиций (если объем и ассортимент значительные, очень тяжело просчитывать наценку. В этом случае размер премии привязывается к валовому объему продаж);
- трудоемкость продажи (то есть сама продажа и попутное сервисное сопровождение).
В современном бизнесе сложились основные требования к системам мотивации: хорошая система мотивации менеджеров должна быть прозрачной, взвешенной и жестко привязанной к результатам труда за отчетный период. За отчетный период, как правило, берется месяц. При этом система мотивации должна быть привязана к двум показателям, наиболее важным для компании: показателю чистой прибыли и показателю выполнения плана в денежном выражении. Как показывает практика, все эти цифры достаточно легко поддаются планированию. В качестве примера можно рассмотреть схему мотивации типовой компании, занимающейся оптовыми продажами строительных материалов и металлопроката (см. пример 3).
Пример 3. Выдержка из Положения по системе премирования менеджеров по продажам.
". Расчет премии менеджера по складским продажам осуществляется по формуле:
Премия = Индексированная наценка по товару компании без НДС x 0,060 x коэффициент выполнения плана по оплате.
К расчету принимается наценка без НДС по оплаченным и отгруженным сделкам менеджера за месяц на основании фонда сделок (локальный документ, содержащий перечень всех сделок менеджера за отчетный период, из которого расчетным путем можно вычислить сумму чистой прибыли без НДС, заработанной каждым конкретным менеджером. - Прим. ред.). Руководство компании оставляет за собой право применения индексации наценки в случае резкого роста цен (10% и более по одной или нескольким группам товара одновременно). При этом руководством гарантируется неснижение суммарного уровня премиальных менеджера (в сравнении с предшествующими месяцами) при условии сохранения им объемов в натуральном выражении (в тоннах). Методика индексации остается прежней. Наценка для расчета премии является сквозной и считается от входа товара в компанию и до выхода в качестве продажи клиенту.
Корректировка суммы премиальных:
а) при 100% предоплате товара: Премия = Наценка без НДС x 0,095;
б) если продукция отгружена и оплачена, а также не было просроченных платежей клиентов по срокам согласно условиям договора: Премия = Наценка без НДС x 0,080;
в) если оплата за поставленную продукцию выходит за рамки предоставленных отсрочек согласно условиям договора, но не более 30 календарных дней: Премия = Наценка без НДС x 0,050.
При срыве оплаты со стороны покупателя более 30 календарных дней от срока, установленного в договоре, премиальные по данной сделке менеджеру не выплачиваются.
Если же просроченная сделка оплачена частично, то премиальные не начисляются на фактически оставшуюся сумму задолженности.
К расчету во всех трех вариантах корректировки принимается наценка без НДС по оплаченным и отгруженным сделкам менеджера за месяц согласно фонду сделок. При составлении фонда сделок в качестве приходной цены принимается первоначальная входящая цена проданного товара на компанию.
Корректировка суммы премиальных на выполнение плана по оплате.
При выполнении менеджером утвержденного плана за месяц:
а) менее чем на 50% включительно - премия не выплачивается;
б) от 50% до 75% включительно - премия уменьшается на 15%;
в) от 75% до 85% включительно - премия уменьшается на 10%;
г) от 85% до 99,99% включительно - премия уменьшается на 5%;
д) от 100% включительно до 110% включительно - премия выплачивается согласно утвержденным формулам;
е) от 110% до 120% включительно - премия увеличивается на 5%;
ж) от 120% до 150% включительно - премия увеличивается на 10%;
з) свыше 150% - премия увеличивается на 15%. ".
Приведенная в примере схема мотивации реально существует и работает. Но в те моменты, когда компания объективно работала на выживание, не принося прибыли, привязка суммы премий заменялась на фиксированную цифру за единицу реализованной продукции, будь то тонна, штука или кубометр. Можно согласиться, что в рамках данной системы работодатель имеет достаточно большие рычаги влияния на выплаты премиальных. Однако и менеджер по продажам имеет очень четкое понимание расчета своей премиальной части и с калькулятором в руках вполне может узнать причитающуюся ему сумму.
Отсюда совет кандидатам на должность менеджеров по продажам: чтобы избежать ненужных разочарований, следует знакомиться с системой мотивации, принятой в компании, непосредственно на собеседовании и не бояться задавать вопросы.
Разработка схем мотивации в компании
Как правило, за разработку схем мотивации в компании отвечают руководители компании и менеджеры по персоналу. На наш взгляд, это неверный подход. Схема мотивации - документ комплексный, поэтому непосредственное участие в его разработке должны принимать рядовые менеджеры по продажам и руководители отделов или департаментов продаж.
В принципе, разработка схем мотивации вполне поддается определенному алгоритму. Весь вопрос в том, насколько открытыми позволят себе быть собственники компании по отношению к коммерческим службам. В идеальном варианте это выглядит так: собственник или директор компании собирает коммерческий персонал и сообщает ему планы развития компании на перспективный период, а потом элементарно разделяет массу прибыли при достижении компании плановых показателей. Так, при достижении планки сумма прибыли распределится на затраты компании по хозяйственной деятельности, обновление техники, рабочих мест, зарплат техническому и вспомогательному персоналу. Оставшаяся сумма и составит максимальный премиальный фонд заработной платы для отделов продаж. А вот как его распределять, и решается на совещании: выделяются коэффициенты, выплаты по ряду показателей и пр. Но это - в идеальном варианте. В России же подход совершенно иной. Большинство компаний декларирует принцип прозрачности, но при этом ни один из руководителей не решается поставить на обсуждение со своими коммерческими службами схему мотивации. Более того, открытые и понятные схемы мотивации - до сих пор редкость. Прикрываясь модными тенденциями по анализу ключевых показателей и прочих многофакторных систем, компании предпочитают запутывать системы мотивации по максимуму. Так уж издавна повелось, что одним из основных источников экономии является фонд заработной платы. Эффективное его использование зачастую подразумевает урезание премиальных по всем возможным причинам. Лучше этого избегать, и вот почему. Принцип мотивации должен быть очень простой: менеджер принес компании прибыль, компания обязана частью этой прибыли поделиться. Зависимость при этом - прямая.
Как нам кажется, оптимальным вариантом будет разработка смешанной мотивации, чтобы она была привязана как к наценке, так и к объему продаж. И главное - проценты должны быть прогрессирующими. Основная идея такова: чем больше дополнительной прибыли по сравнению с установленной принес менеджер по продажам, тем больший процент с этой прибыли в качестве премиальных он должен получить. Это будет справедливо и - что наиболее важно - выгодно для компании.
До сих пор остается открытым и спорным вопрос о том, насколько нужны менеджерам по продажам, помимо денежных, дополнительные схемы мотивации. В крупных компаниях это давно стало правилом вежливости. Многие средние и малые компании также стараются закладывать в общую систему мотивации не только денежные выплаты. Это правильно. Несмотря на крайние формы практицизма и порой встречающийся среди менеджеров по продажам денежный цинизм, дополнительные составляющие мотивационной схемы для менеджеров являются не менее важными. Ведь по сути очень тяжело сосредоточиться на зарабатывании денег, если менеджера окружает сплошной негатив. Таким образом, данному вопросу в разработке мотивационных схем стоит уделить самое пристальное внимание.
Существует ли универсальная схема мотивации?
Этот вопрос мучает всех менеджеров по персоналу, все рекрутинговые агентства, всех собственников бизнеса. Ответ очевиден - можно создать универсальную схему, но без учета специфики каждого конкретного бизнеса она будет бесполезна. Тут необходимо понимать, для чего и кому нужна схема мотивации. В конечном итоге эффективная система мотивации направлена на увеличение прибыли компании, и это должны понимать и менеджеры по продажам, и руководители компании, и собственники.
Система мотивации не должна быть нацелена на молниеносный рост продаж. Ставка здесь должна делаться на построение более грамотной системы продаж и - как следствие - повышение маржинальной прибыли и сокращение издержек.
Универсальная схема мотивации - система многофакторная. Поэтому она состоит из ряда ключевых моментов, определяющих ее общую эффективность, среди которых можно выделить:
- организацию рабочего места сотрудника;
- формирование команды сотрудников, стремящихся отойти от стереотипов и проявить фантазию;
- простую и понятную систему премирования сотрудников;
- четкую схему разделения полномочий и ответственности.
По поводу организации рабочего места сотрудника можно сказать следующее. Корпоративные клиенты, как правило, крупные предприятия, обладающие развитым штатом, оборотными средствами, финансовыми ресурсами. Поэтому необходимо максимально задействовать все возможные каналы коммуникации с этими важнейшими для фирмы клиентами. Менеджер по продажам - связующее звено между компанией и клиентом, и он должен работать эффективно. А для эффективной работы рабочее место сотрудника должно быть оснащено эргономичной мебелью, компьютером, факсом, телефоном. Причем необходимо активно пользоваться средствами связи с использованием Интернета - электронной почтой, ICQ, сайтом. Например, имеет смысл разработать форму заявки и в переговорах с клиентами предоставлять ее факсимильно либо электронной почтой. Кроме того, необходима разработка и активная поддержка собственного сайта с включением на сайт услуг ICQ-консультантов, специально выделенных среди менеджеров. На сайте можно организовать интернет-портал для корпоративных клиентов - своего рода личные странички, на которых они смогут размещать заказы, узнавать о стадии их исполнения, а также о проводимых персонально для них промоакциях и бонусах. Это тоже входит в создание эффективной системы мотивации для менеджеров, поскольку удобство работы - немаловажный фактор.
Формирование команды сотрудников, стремящихся отойти от стереотипов и проявить фантазию, - это второй и очень важный момент, напрямую влияющий на мотивацию менеджеров по продажам. Чтобы получить нужный результат, компании в целом и ее руководящему звену в частности необходимо сформировать компанию не подчиненных сотрудников, а команду единомышленников.
Для этого можно предпринять следующие шаги:
- внедрить компенсационную схему за перевыполнение плана с привязкой как к объему продаж, так и к уровню наценки на продукцию. При этом чем выше перевыполнение, тем выше должен быть поправочный коэффициент. Люди стремятся зарабатывать деньги, и если у них для этого есть стимул, они сделают все, что нужно, сами;
- ввести номинации лучшего отдела, лучшего сотрудника. При этом должны соблюдаться поправки на соответствие тех или иных задач. Часто переходящий флажок фирмы и бутылка шампанского действуют не хуже хорошей денежной премии;
- обязательно предусмотреть номинации по итогам отчетного периода (допустим, месяца, квартала, года). Это могут быть такие номинации, как "Наибольшее число новых корпоративных клиентов", "Прорыв сезона", "Лучшее сервисное обслуживание по откликам клиентов" и т.п.;
- создавать причастность результатов работы фирмы и конкретных людей, в данном случае менеджеров. Если все менеджеры знают план (например, по наценке либо по объему), то объявить, что при превышении плана на 10% состоится внутрифирменный банкет с состязанием по бильярду, на 20% - по боулингу. Это может быть что угодно - корпоративный День фирмы, проведенный с размахом, или же заплыв на байдарках.
Сказанное еще раз подтверждает одну простую мысль - люди будут следовать правилам, если подробно разъяснить им, как эти правила позволят больше заработать. И не столь важно, к чему это будет привязано, - к объему оборотов либо величине маржинальной прибыли.
Мотивация менеджеров по продажам - задача непростая. И уж точно она не базируется только на денежном эквиваленте. К этому вопросу необходимо подходить комплексно, потому что, несмотря на опыт и квалификацию, менеджер по продажам в первую очередь остается человеком. Мотивация должна быть построена на основных стремлениях менеджера по продажам к самореализации и достойной жизни для себя и своих близких. Именно поэтому к построению удачной системы мотивации необходимо отнестись очень ответственно и для ее разработки использовать не только голую теорию, но и привлекать прибылеобразующее звено компании - менеджеров по продажам и их непосредственных руководителей. Только тогда можно быть уверенным, что система мотивации будет работать эффективно и на результат.
по маркетингу и экономике
ООО "Компания КРЕДО"
Подписано в печать
Стимулирование персонала в менеджменте - это один из ключевых механизмов достижения компанией высоких показателей. Под мотивацией сотрудников понимается предоставление им стимулов материального и морального характера. Приводим образец документа по стимулированию. Мотивация работников, пример положения о мотивации.
Персоналка
Справочник для работников и работодателей
HR-менеджмент: примерное положение
Утверждаю
генеральный директор ОАО «Актив»
_________________ С.Н. Ковалев
«____» _____________ 2013 года
Содержание:
1. Общие положения.
2. Назначение и цели положения.
3. Терминология.
4. Виды поощрения работников.
5. Компетенция руководства.
6. Заключительные положения.
1.1. Настоящее положение о мотивации сотрудников и лояльности по отношению к компании распространяется на работников открытого акционерного общества «Актив».
1.2. В компании используется труд работников, который при прочих равных условиях оплачивается и поощряется одинаково, по одним и тем же правилам.
1.3. В компании принята система моральных и материальных стимулов. Все работники могут поощряться за добросовестный труд и достигнутые экономические, материальные и другие результаты.
1.4. В компании также применяются поощрения в индивидуальном порядке отдельных работников за особые успехи в труде, а также материальное вознаграждение работников по результатам труда за отчетный период.
2. Назначение и цели положения2.1. Настоящее положение описывает принципы и правила распределения материального вознаграждения.
2.2. Процесс мотивации персонала направлен на стимулирование и поощрение сотрудников, повышение уровня лояльности к компании, улучшения социального климата, увеличение производительности и повышение удовлетворенности трудом сотрудников посредством создания определенных корпоративных условий, которые будут побуждать персонал компании быть приверженцами корпоративных ценностей. Компания строит надежный фундамент долгосрочного сотрудничества с персоналом.
2.3. Система мотивации персонала, принципы работы которой зафиксированы в положении, разработана для достижения следующих целей:
- достижение стратегических целей бизнеса ООО «Актив» через поощрение деятельности сотрудников с помощью разнообразных привлекательных для работников стимулов;
- увеличение прибыли компании через стимулирование эффективного труда сотрудников компании, применяя систему льгот и поощрений в соответствии с их потребностями;
- обеспечение стабильности в деятельности компании через обеспечение сотрудников социальными гарантиями, направленными на повышение уровня лояльности коллектива к организации, достижение стабильных результатов труда в долгосрочной перспективе;
- формирование бренда привлекательного работодателя через справедливое пропорциональное распределение материальных благ в качестве дополнения к основному заработку работников;
- повышение производительности труда через применение максимального набора материальных благ, приносящих сотрудникам удовлетворенность трудом и стимулирующих на высокое качество исполнения рабочих обязанностей.
3.1. Система мотивации - совокупность взаимосвязанных факторов (или стимулов ), которые используются в компании для мотивирования сотрудников, а также принципы и нормы их использования.
3.2. Материальная мотивация - совокупность благ, выражающихся в денежной форме, которые сотрудник получает за свой труд и организованную активность.
3.3. Социальный пакет - стабильный набор благ, которые компания предоставляет работнику за его труд и выполненные должностные обязанности.
3.4. Основная заработная плата - окладная часть оплаты труда сотрудника, в соответствии с занимаемой должностью.
3.5. Дополнительная заработная плата - надбавки, доплаты, которые зависят от квалификации работника, условий труда.
3.6. Премия – переменная выплата за основные результаты труда сотрудника или материальное поощрение за достижение и заслуги.
3.7. Дополнительные льготы - блага, предоставляемые компанией работникам в дополнение к оплате труда. Выражаются в материальной, нематериальной, организационной или иной форме.
3.8. Поощрения - дополнительные условия, которые создает компания для повышения комфорта сотрудника, положительного изменения его статуса, улучшение условий организации рабочего места и т.д.
4. Виды поощрения работников4.1. Принцип формирования поощрения работников: каждый сотрудник дополнительно к основной части оплаты труда. переменной части (премии), начисляемой в составе компенсационного пакета, получает часть материальных и нематериальных благ (стимулов), которые зависят от продолжительности работы сотрудника в компании, своевременного и качественного исполнения обязанностей, новых трудовых достижений.
4.2. Виды поощрения и основания их применения:
4.2.1. В основной социальный пакет сотрудников. проработавших в компании более одного года, входят:
- добровольное медицинское страхование; пользуясь услугами, предоставленными страховой компанией, сотрудник получает поликлиническое обслуживание в медицинском центре на основании заключенного договора, и обслуживание в стоматологических клиниках;
- предоставление оплачиваемого дня 1-го сентября для родителей, у которых ребёнок идёт в первый класс.
4.2.2. В основной социальный пакет сотрудников, проработавших в компании более пяти лет, входят:
- присвоение почетного статуса - «Мастер»;
- награждение серебряным знаком отличия;
- получение специальной ежемесячной надбавки к заработной плате в размере 10%;
- добровольное медицинское страхование; пользуясь услугами, предоставленными страховой компанией, сотрудник получает поликлиническое обслуживание в медицинском центре на основании заключенного договора, и обслуживание в стоматологических клиниках;
- предоставление оплачиваемого дня 1-го сентября для родителей, у которых ребёнок идёт в первый класс.
Дополнительно (на выбор сотрудника):
- оплата посещения государственных детских учреждений (детский сад, ясли) для детей дошкольного возраста;
- оплата посещения спортивных или развивающих секций, кружков, студий для ребенка сотрудника школьного возраста (в пределах установленного лимита);
4.2.3. В основной социальный пакет сотрудников, проработавших в компании более семи лет, входят:
- присвоение почетного статуса - «Заслуженный Мастер»;
- получение специальной ежемесячной надбавки к заработной плате в размере 10%;
- добровольное медицинское страхование; пользуясь услугами, предоставленными страховой компанией, сотрудник получает поликлиническое обслуживание в медицинском центре на основании заключенного договора, и обслуживание в стоматологических клиниках;
- предоставление оплачиваемого дня 1-го сентября для родителей, у которых ребёнок идёт в первый класс.
Дополнительно (на выбор сотрудника):
- оплата посещения государственных детских учреждений (детский сад, ясли) для детей дошкольного возраста;
- оплата посещения спортивных или развивающих секций, кружков, студий для ребенка сотрудника школьного возраста (в пределах установленного лимита);
- оплата путевки в оздоровительный лагерь для ребенка сотрудника школьного возраста (в пределах установленного лимита);
- добровольное медицинское страхование для одного из членов семьи (от 7-ми лет);
4.2.4. В основной социальный пакет сотрудников, которые являются руководителями структурных подразделений, в непосредственном подчинении которых находиться не менее двух «Мастеров», и проработавших в компании более десяти лет входят:
- присвоение почетного статуса - «Эксперт»;
- награждение золотым знаком отличия;
- получение специальной ежемесячной надбавки к заработной плате в размере 20%;
- членство в клубе экспертов с закрытыми заседаниями 2 раза в год под председательством руководства компании;
- добровольное медицинское страхование; пользуясь услугами, предоставленными страховой компанией, сотрудник получает поликлиническое обслуживание в медицинском центре на основании заключенного договора, и обслуживание в стоматологических клиниках;
- предоставление оплачиваемого дня 1-го сентября для родителей, у которых ребёнок идёт в первый класс.
Дополнительно (на выбор сотрудника):
- оплата посещения государственных детских учреждений (детский сад, ясли) для детей дошкольного возраста;
- оплата посещения спортивных или развивающих секций, кружков, студий для ребенка сотрудника школьного возраста (в пределах установленного лимита);
- оплата путевки в оздоровительный лагерь для ребенка сотрудника школьного возраста (в пределах установленного лимита);
- добровольное медицинское страхование для одного из членов семьи (от 7-ми лет);
- оплата стоимости получения второго высшего образования детям сотрудников, проходящих обучение в профильных государственных высших учебных заведениях (МЭИ, МАИ, МИРЭА, МГТУ имени Баумана, Ивановский энергетический университет и т.д.) по профессиям, актуальным для компании, при условии прохождения производственной практики в компании и отработки после окончания учебного заведения в течении трех лет.
За особые заслуги перед компанией возможно досрочное получение очередного звания.
5. Компетенция руководства5.1. Решение о поощрении сотрудника принимает генеральный директор компании.
5.2. Основанием поощрения является служебная записка руководителя подразделения, направляемая в службу по управлению персоналом. Служба по управлению персоналом готовит все необходимые документы о поощрении. проект приказа (распоряжения) о поощрении и направляет на утверждение генеральному директору. Льготы по оплатам предоставляются на основании заявления сотрудника на имя генерального директора и предоставления подтверждающих документов.
6. Заключительные положения6.1. Настоящее положение вступает в действие с момента его утверждения.
6.2. Применение мер поощрения производится в торжественной обстановке руководителем структурного подразделения. в котором работает сотрудник. В особых случаях поощрение осуществляется непосредственно генеральным директором.
6.3. Сведения о присвоении почетного статуса заносится в трудовую книжку сотрудника и его личное дело.
6.4. Настоящее положение обязательно для применения во всех структурных подразделениях компании.
Как правило, во многих компаниях применяется система мотивации менеджеров по продажам, по которой заработок сотрудников складывается из ставки и процента от продаж. Единственный ли это способ стимулировать продажников? Какая схема мотивации менеджера по продажам эффективнее?
В статье будут рассмотрены:Как правило, в начале своей деятельности, когда не наработана клиентская база и нет стабильного объема продаж, в компаниях применяется система мотивации менеджеров по продажам, по которой заработок сотрудников складывается из ставки и процента от продаж. Менеджер может самостоятельно влиять на уровень своего дохода — чем больше продаст, тем больше доход.
Такая система мотивации персонала отдела продаж имеет свои минусы. Это незаинтересованность сотрудников в расширении клиентской базы, возврате денег от клиентов, понимание ими прямой выгоды от работы с более крупными клиентами и от продажи продукта с большим процентом бонуса.
Чуть более эффективна система мотивации менеджеров по продажам, когда их заработок состоит из ставки и процента от продаж с коэффициентом, зависящим от плана продаж. Такая мотивация менеджеров по продажам предусматривает, что оплата труда менеджера по продажам зависит в большей степени от процента выполнения плана.
Еще одна система мотивации менеджеров по продажам, более выгодная по сравнению с двумя предыдущими, – когда заработок менеджера зависит от ставки и процента от полученных за товар денежных средств. Бонусы начисляются менеджеру только после получения компанией денег за товар. Данная мотивация менеджеров по продажам вынуждает менеджеров контролировать процесс оплаты товара клиентами.
Какой должна быть мотивация менеджеров по продажамЧтобы мотивация менеджеров по продажам была эффективной, она должна:
— учитывать интересы и работодателя, и сотрудника;
— включать те показатели, которые важны для компании на текущий момент;
— быть понятной для менеджера по продажам, чтобы он самостоятельно мог просчитать свой заработок.
Образец мотивации менеджера по продажамНа какие показатели может быть ориентирована схема мотивации менеджера по продажам:
В этой статье Вы прочитаете
Подходящая система мотивации менеджеров. в частности, мотивации менеджеров по продажам, всегда подбирается в зависимости от ряда факторов: с учетом задач сотрудника, стадии развития компании и пр. В этой статье рассказываем о поиске эффективных и доступных способов мотивации персонала для стабильного развития компании.
Мотивация менеджеров, занимающихся регулярными продажамиПримером сотрудников этой категории становится продажа повседневного спроса – включая бытовую химию, продукты питания и пр. Обычно зарплата этих торговых представителей лишь на 30% состоит из ежемесячной зарплаты. Дополнительно работодатель компенсирует расходы на мобильную связь и покупку бензина.
Остальной доход менеджеров формируется из переменной части, включающей несколько составляющих:
Премия за выполнение своего плана продаж. К примеру, при выполнении плана менее 90% торговому представителю будет выплачиваться лишь стандартный оклад. Хотя в определенных сферах, включая продажу скоропортящихся продуктов, могут вводиться дополнительные ограничения. В частности, некоторые торговые представители использовали договоренность с магазинами – отправляли множество товара, чтобы получить свою премию. А затем магазин возвращал излишки обратно производителю – их количество могло оказываться довольно значительным. Для решения проблемы было решено утверждать премию по следующей формуле – из объема отгрузок вычитали количество возвратов. Такой принцип заставил менеджеров искать новые точки сбыта.
Премия за снижение просроченной дебиторской задолженности. Может устанавливаться фиксированный бонус либо будет рассчитываться по соотношению просроченной задолженности клиентов к суммарному объему дебиторки данного менеджера. К примеру, выплаты фиксированного вознаграждения при условии, что просроченная задолженность составляет менее 20%. Если же этот показатель превышает 20%, выплачиваться премия не будет. Возможен также вариант, когда в случае дебиторки, превышающей 25%, премия будет вычтена из общего бонуса.
Премия за выполнение специальных задач. Такие задачи могут включать продвижение нового товара либо линейки услуг, расширение количества точек сбыта и пр. Может быть фиксированное (как правило, 500-3500 р.) либо гибкое (в зависимости от степени выполнения задачи) вознаграждение. По опыту можно рекомендовать привязывать этот пункт к двум задачам – поскольку менеджерам сложно контролировать более 4 показателей.
Перепады спроса и продаж в разные сезоны. Заработок в высокий сезон у работника может в 1.5-2 раза превышать доходы за остальной период. В межсезонье следует привязывать бонусы не к продажам, а к другим задачам менеджера – поиск новых потенциальных точек сбыта, введение нового товара в ассортимент магазина, который уже является действующим партнером.
Мотивация менеджеров по продажам и изменение оклада в зависимости от этапа сделки Система мотивации менеджеров: говорит Генеральный ДиректорИрина Шалагина, Генеральный Директор компании «МолМед», директор по продажам компании «Молочный дом», Москва
Для менеджеров, продающих товар с коротким периодом хранения, действует традиционная система мотивации. Им предоставляются фиксированный оклад и дополнительные выплаты, в зависимости от дебиторской задолженности и количества продаж. Но всё же стоит помнить о некоторых специфических чертах при планировании системы мотивации.
Лишение премии (полностью либо частично) за крупный возврат продукции. В нашей работе действует порог 2% от количества продаж. Хотя на новые товары в своем каталоге нормативы вводим не сразу.
Рост мотивации менеджеров для регулярного посещения клиентов. Действуют в компании нормы на количество посещений и число оформленных заказов – в расчете на каждого менеджера. Каждую неделю подводим предварительные результаты. Если показатели оказываются меньше запланированного уровня, из бонуса менеджера вычитываем 75 р. за каждый неоформленный заказ и 50 рублей за непосещенного клиента.
Стимул к быстрым продажам. Медлительность на рынке скоропортящихся товаров недопустима. Поэтому по нашим нормам нужно продать 60% ассортимента уже а первую неделю. При перевыполнении плана выделяется премия порядка 1 тыс. рублей – в противном случае эта же сумма будет вычтена из его бонуса.
Мотивация менеджеров по продажам нерегулярных товаровКатегория проектных (нерегулярных) продаж представлена торговлей сложным оборудованием. Для этой группы характерно нечастое заключение сделок, каждый сотрудник работает с небольшим числом потенциальных клиентов. Оклад может устанавливаться в размере 50% общего дохода – чтобы менеджер не покинул компанию во время спада (хотя для средних и малых предприятий страхования и продажи недвижимости характерен подход использования лишь комиссионных, поскольку действительно сильным агентам оклад не интересен). Кроме предоставления оклада, для менеджеров могут оплачиваться занятия фитнесом, медицинская страховка, обеды и пр.
Переменная часть может складываться из нескольких бонусов.
Премия за выполнение своего плана маржинальной прибыли. Чтобы не было чрезмерных скидок ради личных продаж, бонус должен быть привязан к размеру маржинальной прибыли.
Перевыполнение плана коллективом. Для мотивации сотрудников предоставлять профессиональную помощь друг другу, используется премия за выполнение корпоративного плана. Если план перевыполнен на 5%, премия будет распределена между всеми менеджерами.
Говорит Генеральный Директор
Анастасия Могилатова, Генеральный Директор и владелец компании Welhome, Москва
Брокерам выдается минимальный фиксированный оклад либо его нет вовсе. Вместо оклада чаще компании предлагают компенсации расходов на мобильную связь и бензин. Ведь основная ставка брокера делается на получение своих комиссионных. Брокеру на рынке элитной недвижимости предоставляются комиссионные в размере 20-40% от комиссии своей компании. В среднем брокер оформляет 6 сделок в течение года. При продаже 6 объектов стоимостью по $1 млн. в течение года брокер будет получать $4500 в месяц. Но это стартовый доход – обычно количество продаж больше, достигая зарплаты от $10 тыс. – особой необходимости в фиксированном окладе не возникает.
Наталья Ковальцева, Управляющий партнер компании Natali Kovaltseva, Москва; член экспертного совета журнала «Генеральный Директор»
Мы специализируемся на поставке электрооборудования для многих крупных объектов. Предполагается длинный цикл продаж, поэтому утверждена достаточно сложная схема мотивации менеджеров.
«Сумма поддержки» для новых сотрудников. Для менеджеров, готовящих сделку либо заключающих первые сделки, полагается фиксированная доплата к зарплате каждый месяц. Она составляет в течение первых 3 месяцев половину бонусов, на которые менеджер по плану должен выйти спустя год. В следующие 3 месяца эта доплата снижается до 25-30%. Через полгода такая прибавка снимается полностью, поскольку менеджер выходит на самостоятельный доход.
Доплата за каждую стадию сделки. Действует система расчета для мотивации менеджеров к скорейшему получению предоплаты, отгрузке продукции и завершению сделки.
Мотивация менеджеров по продажам на рынке регулярных услугМотивация менеджеров по продажам, привлекающих новых клиентов. Предоставляется фиксированный оклад в размере порядка 30% дохода сотрудников и определенные премии.
Мотивация сотрудников абонентского отдела. Составляет оклад менеджера порядка 70%, формируется переменная часть в зависимости от сбора дебиторки.
Доплата за улыбку для мотивации продавцов товаров класса люкс. Потенциальные клиенты гораздо охотнее обращаются за помощью улыбчивого, приветливого менеджера. Поэтому в работе многих компаний на рынке товаров класса люкс применяется доплата за улыбку – достаточно эффективное средство мотивации. Контролировать соблюдение данного правила будет руководитель смены. В том числе он будет учитывать мнения покупателей, поведение сотрудников отделов продаж. Фиксируются данные в табеле своего рабочего времени смайликами. Подводятся итоги в конце месяца – если 80% рабочего времени сотрудника прошли с улыбкой на лице, в конце месяца получит премию 10% от своей фиксированной зарплаты.
Маргарита Авдеева, Совладелец группы компаний «Ронова», Москва
Оклад менеджеров, работающих с клиентской базой, составляет на 10% больше по сравнению с сотрудниками, привлекающими новых покупателей. Поскольку первые должны работать с рекламациями, им предоставляются различные бонусы. В частности, при заказе клиентом дополнительных услуг, бонус для менеджера составит 3% от стоимости работ. Если стоимость дополнительных проданных услуг клиенту превысит 10% от всего плана продаж, то бонус менеджера уже будет 10% (если больше 20% - то и бонус окажется 20% от суммы заказа).
Также менеджерам ежемесячно предоставляются различные привилегии за вежливость и оперативность.
Если менеджеры в определенный месяц продают меньше положенного графика, то в следующем нужно компенсировать потери нашей организации за счет большего количества продаж. До полного восполнения соответствующего разрыва не будут производиться выплаты премий.
Мотивация менеджеров по продажам на рынке проектных услугРассмотрим оплату услуг в областях аудита, консалтинга, организации, проведения выставок и пр. В частности, менеджер на выставочном рынке организует не более 3 ежегодных выставок, доход формируется из фиксированного дохода и 3 видов бонусов.
Индивидуальный бонус «за хорошее поведение». Производится выплата 20% от размера зарплаты, если сотрудник своевременно сдавал все отчеты и приходил на работу.
Премия после успешного завершения проекта. На стартовом этапе формируется премиальный фонд – процент от дохода, который распределяется между участвовавшими сотрудниками в одинаковом размере. На итоговый премиальный фонд будут влиять выполнение графика по выручке, индекс качества организации выставки и индекс удовлетворенности клиентов. Оценка двух последних показателей производится по 5-бальной шкале – при превышении 4.5 балла, премия возрастает на 10%, если меньше, то снижается на те же 10%.
Основной целью менеджера является рост количества продаж. Но ведь само повышение продаж еще не подтверждает эффективность. Быть может, ради большего количества продаж менеджер предоставляет значительные скидки, допускает значительные задержки в оплате. Также для оценки эффективности продаж требуется учет этапа развития своего бизнеса. Поэтому генеральный директор должен разрабатывать систему мотивации для менеджеров совместно с коммерческим руководителем.
Система мотивации персонала в зависимости от стадии развития бизнесаРоман Перехрест, Директор ООО «ЮСК: Дистрибьюция», Ростов-на-Дону
Рассмотрим принципы мотивации продавцов в сегменте b2b на различных этапах развития своей организации.
Мотивация на старте. Менеджерам платят процент от прибыли со всего количества сделок либо от дохода с определенной сделки. Максимальная планка заработка в таком случае обычно не устанавливается, поэтому компания получает возможность привлекать ведущих специалистов.
Стадия роста. При стремительном развитии компании, с завоеванием узнаваемости на рынке, в определенный момент возникает необходимость улучшать мотивацию менеджеров по продажам. Важное значение отводится количеству продаж больше того уровня, который нужен организации для своего роста. Распространено стимулирование агрессивных продаж на основе дифференцированного процентного вознаграждения. Следовательно, размер процентного вознаграждения зависит от количества продаж. (см. табл.).
Планы по маржинальной прибыли
Если маржинальная прибыль 300 тыс. руб. то премия составит 30 тыс. рублей (300 тыс. руб Х 10%)
Зрелость компании. По мере развития компании формируется более прогнозируемая и стабильная система оплаты труда. Также особую актуальность приобретает мотивация по целям. Такая система предполагает постановку целей перед каждым сотрудником, которые нужно достичь за определенное время. Среди подобных целей могут быть расширение количества клиентов, рост уровня продаж и пр. По завершении установленного периода производится расчет процента достижения каждой указанной цели – достигнутые результаты становятся основой для понимания подходящей зарплаты сотрудника.
Важные детали. Важно на последней стадии создания системы оплаты труда связывать зарплату сотрудника и результативность его работы. Руководству компании нужно понять – сколько готовы платить работнику при условии разной результативности. При понимании данных показателей можно легко выбрать систему расчета суммы зарплаты для стимулирования работников.
Если вновь рассмотреть вопрос о том, что же действительно мотивирует работника, могу сказать – сам по себе оклад вдохновлять не будет. Его стимулирует именно непосредственная связь приложенных усилий, своих результатов и размера зарплаты. Поэтому важно продемонстрировать менеджеру – что зарплата зависит от его усилий, объяснив ему принципы расчета дохода ради заинтересованности сотрудников и роста уровня продаж компании.
Не ограничивайте мотивацию менеджеров по продажам только деньгамиЕлена Иванова, Генеральный Директор сети магазинов по продаже кофе и чая «Кофетут», Москва
Нематериальная мотивация может быть представлена тремя основными группами различных факторов – обратной связью, поощрениями, работой с графиком занятости.
Покажите своим работникам всю значимость для компании. Одно из простейших решений – публично похвалить своих менеджеров за успехи и прилагаемые усилия. Также будет полезно поздравить работника со знаменательным днем, организовав небольшое собрание в честь этого события. Можно подумать о подарке либо денежной премии на праздник. Также довольно эффективна мотивация работников за счет корректировки названия рабочих должностей. В том числе можно перевести на должность «зам. руководителя» либо «старшего менеджера», предоставив дополнительные мелкие полномочия либо слегка подняв оклад. Полученный эффект полностью компенсирует незначительные затраты.
Обратная связь при общении с менеджерами. Следует общаться со своими менеджерами – во время работы, в рамках проекта. Каждому человеку важно внимание к своим усилиям и деятельности. Чаще интересуйтесь у них, как дела, нет ли проблем и вопросов по проектам, можно предложить помощь и поддержку. Но нужно оставаться в этом вопросе в разумных пределах – всем важно ощущение свободы, поэтому такая обратная связь не должна становиться тщательным контролем.
Обеспечьте для своих менеджеров ощущение свободы. Постоянная нехватка времени – одна из главных проблем для работников в штате. Поэтому при просьбе об отгуле не нужно отказывать сотруднику. Отказывать можно лишь в крайнем случае. Ведь он сможет вернуться через некоторое время на свое рабочее место отдохнувшим и с новыми силами, это обязательно повлияет на эффективность работы и количество продаж, улучшив микроклимат в коллективе и лояльность к руководству.
Не нужно провоцировать конфликты между менеджерами. Для профилактики разборок в коллективе следует предусмотреть лично для себя градацию сотрудников, в зависимости от их опыта. В своей работе разделяем коллектив на 3 основные категории – «эксперты», «коммерсанты» и «новички», хотя количество таких групп может быть больше. У данных менеджеров должна различаться мотивация, в первую очередь, финансовая составляющая. Следует исключить ситуации, чтобы не была очень острая конкуренция между менеджерами разных групп за привлечение нового клиента.
Своевременно сообщайте менеджерам об изменениях системы мотивации. В частности, перед запуском определенного проекта компания «Банко» предполагает совещание специалистов своего коммерческого департамента. Топ-менеджеры сообщают про дальнейшие перспективы, поставленные задачи, планируемые направления. В том числе, сообщается о необходимости привлечения руководителя проекта и группы помощников, предполагается рост заработной платы. Если же на следующем совещании нет желающих стать руководителем проекта, задается прямой вопрос о руководстве менеджерам – им предлагается подумать о данной перспективе. В результате самые инициативные сотрудники получают руководящие должности и становясь основой дальнейшего развития своей компании.
