Готова ли ваша компания к командообразованию?

Сартан Галина Николаевна, кандидат психологических наук,
Автор книги «Тренинг командообразования», изд-во «Речь», 2005 г.

На современном рынке существует очень много толкований термина «командообразование» и предложений в этом направлении.

Сразу введем уточнения по этому понятию. Командообразованием в компании мы будем называть формирование группы людей, объединенной едиными целями и задачами. Эти цели и задачи будут соответствовать целям и задачам компании. Данная группа людей будет создаваться под непосредственного формального лидера (при его полном включении в работу), который руководит их работой в условиях компании и хочет дополнительно заняться обучением персонала не только профессиональным навыкам, но и коммуникациям на уровне создания команд. Командой можно будет назвать эту группу в случае, если в ней возникнут новые нормы и правила существования, характерные для командного взаимодействия.

Понятно, что подобные команды можно создавать из сотрудников, относящихся к одной иерархической верви компании, или из сотрудников, собранных для выполнения определенного проекта. Например, это может быть создание команды управленцев, так называемая управленческая команда. Топ-менеджеры компании во главе с генеральным директором. Это может быть создание эффективной команды в подразделении - руководитель подразделения и его подчиненные. Это может быть командообразование под реализацию определенного проекта в компании, например, создание, продвижение и продажа нового продукта. Тогда в нее войдут сотрудники разных подразделений с разными положениями в иерархии компании.

Мероприятия, в которых участвуют все сотрудники (например, сто человек и более вывозится на природу и с ними проводятся различные игры), мы будем называть корпоративными мероприятиями, которые имеют отдаленное отношение к формированию команды. Подобные мероприятия нужны компании, но они должны исходить из принятых в компании традиций или являться звеньями этих традиций, составляющих корпоративную культуру. При этом они не должны быть единичными, так как при единоразовом проведении последствия подобных мероприятий могут быть труднопрогнозируемыми.

Например, в одной компании было проведено подобное корпоративное мероприятие - всех сотрудников, начиная с управленцев и кончая уборщицами, вывезли за город на так называемое «командообразование». Целый день они делали групповые упражнения, в которых «узнавали», что оказывается поодиночке что-то делать сложнее, чем вместе. Вечером для них была сделана вечеринка. После этого мероприятия управленцы столкнулись с проблемой - к ним запросто стали подходить сотрудники низших звеньев иерархии, минуя своих непосредственных начальников, и пытаться решать личные проблемы. При этом они делали упор на то, что теперь все равны и начальники любых рангов должны разделять «нужды и чаяния народа». В самих отделах производительность снизилась, так как сотрудники во время вечеринки подружились и нашли общие внерабочие увлечения, о которых стали говорить на работе. При этом нормы и правила, относящиеся к выполнению их непосредственных обязанностей, не изменились. Все осталось по-прежнему. Да, собственно, их никто и не менял. Компания не задумалась над вопросом - зачем ей нужен подобный тренинг командообразования и как как после этого мероприятия сотрудники будут воспринимать дальнейшее обучение и развитие персонала.

Поэтому, прежде, чем проводить мероприятия под модным названием «тренинг командообразования» неплохо было бы понять, зачем это нужно компании, кого будут объединять в команды и на каком уровне, что должно измениться в итоге подобных объединений и какое обучение персонала возможно во время этих тренингов.
Начнем с первого - зачем это нужно компании. Если в компании принято повышение производительности за счет индивидуальной конкуренции, то, скорее всего, создание команд будет противоречить существующим нормам и правилам компании. Поэтому нужно заранее решить для себя - будем мы кардинально и последовательно менять существующие порядки или они нас устраивают. Если устраивают, то можно ограничиться корпоративным мероприятием под названием «командообразование», которое поднимет настроение сотрудников, но реально ничего не изменит.

Если существующие порядки в компании уже тормозят развитие, то необходимо начинать изменение через формирование управленческой команды и только после этого внедрять новые нормы взаимодействия на более низшие звенья. При этом нужно не формировать команду за руководителей, а включить тренинг руководителей с целью формирования качеств эффективного лидерства членов управленческой команды..
Если в компании уже есть нормы групповой ответственности за результат, то создание команд, как улучшение начавшегося процесса, ей необходимо.

Второе, что необходимо знать - что получится в результате объединения выбранных сотрудников в команду. Повторим еще раз - формальным признаком того, что команда образовалась, является кардинальное изменение норм и правил взаимодействия. Что изменяется?

• Атмосфера внутри команды. Она станет неформальной, комфортной и ненапряженной. У сотрудников повысится заинтересованность в работе и в ее результатах. Они начнут проявлять инициативу в поиске новых путей решений, повышения своей квалификации, так как во время тренинга командообразования произойдет обучение и развитие персонала в этом направлении.
• Распределение ответственности. В обсуждении и поиске решений поставленных задач будут задействованы все члены команды, поэтому и ответственность за результат станет не единоличная, «падающая» на руководителя, а групповая. Но это не уход от ответственности, а равномерное ее распределение в соответствии с квалификацией сотрудника в отношении поставленных задач.
• Принятие друг другом сотрудниками. Обсуждение проблем в команде станет более свободным, уйдут на второй план личные амбиции. Они будут разрешены на этапах формирования команды. Появится высокий уровень принятия каждого члена команды и доверия.
• Умение слушать и слышать. Члены команды начнут лучше слушать и слышать друг друга. Пройдет как страшный сон состояние «базара» на собраниях и планерках.
• Отношение к ошибкам. Члены команды перестанут бояться ошибаться из-за страха быть наказанными. Появится ответственность за собственное поведение и понимание цены ошибки. Это отношение к ошибкам отличается от страха ошибки, так как оно предполагает не наказание и поиск виновных, а исправление и поиск решений, при которых минимизируется их повторение.
• Отношение к конфликтам. В процессе формирования команды ее члены очень хорошо узнают друг друга. Это не означает, что все обязательно начнут друг друга любить. Это означает, что они смогут предвидеть действия и реакции каждого по отношению к рабочей ситуации. Возникающие разногласия уже не будут приводить к групповому конфликту. Но созданная эффективная команда не будет стремится избегать конфликтов, она начнет рассматривает их как необходимую составляющую в поиске наилучших решений рабочих вопросов. В возникающих конфликтах сотрудники перестанут переходить на личностный уровень.
• Принятие окончательных решений. Уйдет такой метод окончательного принятия решений, как формальное голосование. Станет важным не достижение формального большинства, а понимание отношения каждого к тому, что должна делать команда.
• Отношение к критике. Сотрудники начнут рассматривать критику в команде, как неотъемлемую часть поиска наиболее эффективных путей решений. В критике изменятся ориентиры - она будет направлена на устранение препятствий, с которыми столкнулась команда.
• Роль формального руководителя. Он из области формального перейдет в область истинного руководителя, которого, с одной стороны, примут все члены команды, с другой стороны - это будет не «холуйная» лояльность на уровне тупых выполнений приказов, а достойное сотрудничество, направленное на решение целей компании в целом. Это будет возможно еще и потому, что лидеры должны также проходить тренинг руководителей, в результате которого поменяются их стили руководства.
• Соотношение личных и общественных целей. В решении рабочих вопросов цели компании начнут преобладают над личными целями. Появится объединяющая цель - сохранение командного взаимодействия при достижении рабочих результатов. Члены команды ради группового достижения поставленных целей начнут жертвовать частью своих личных целей.

Все эти изменения происходят не быстро, для этого необходима большая и кропотливая работа как руководителя, так и членов команды. Самое важное в этой работе - осознание необходимости командных взаимодействий в компании, а также понимание механизмов создания командных норм и правил существования.

Конечно, намного быстрее и безопаснее обратиться к специалистам в области тренингов командообразования. Но - это только на первый взгляд. По-первых, таких специалистов, которые на самом деле создавали бы то, что нужно компании, очень мало. Во-вторых, руководитель, как правило, хочет самоустраниться от процесса, а он должен в этом процессе участвовать. В-третьих, необходимо сначала понять, насколько командное взаимодействие на самом деле нужно предприятию.

Поэтому многие моменты, связанные с командообразованием, сотрудники внутренней службы персонала или руководители компании, могут сделать самостоятельно. Наиболее эффективны они будут на этапе предварительной диагностики. Глубокое знание внутренних процессов в компании поможет ответить на вопросы, связанные с состоянием компании на данный момент, намного лучше, чем самые профессиональные консультанты.

Однако для ответа на вопрос, нужна ли команда в нашей компании, мало знания о внутренних процессах компании, необходимы знания, по каким критериям мы будем оценивать те или иные процессы, какие выводы можно из этого сделать. А также, что немаловажно, как донести руководству, принимающему окончательное решение, что командообразование в примитивном виде (например, быстренько сделаем команду за один-два дня во время тренинга), неэффективно, а, может быть, даже и вредно. И что для достижения реальных результатов самому руководителю нужно потратить дополнительное время и личностные ресурсы.
С чего начинаем? Выделяем проблемы, которые уже есть в компании. Ниже мы даем общий список наиболее распространенных проблем, которые можно решить путем командообразования:

• Недостаточная эффективность сотрудников. Руководитель хочет найти дополнительные нематериальные ресурсы для повышения эффективности.
• Отсутствие творчества по отношению к решению проблем компании. Руководитель хочет повысить творческую активность сотрудников.
• Общепринятые законы существования компании начинают тормозить ее дальнейшее развитие. Появилась необходимость изменения корпоративной культуры, норм, правил поведения.
• Личные цели сотрудников начинают преобладать над общими целями компании: сотрудники работают больше на себя, чем на компанию. Преобладает неверие в возможность достижения общих целей.
• Конфликты между руководителями разных уровней иерархии. Непонимание и несогласованность целей, утаивание информации, поиск виновных - все это вносит хаос в стройную систему, выстроенную «на бумаге».
• Увеличение претензий к руководству со стороны сотрудников. Плохое распределение функций - у одних возникает ощущение, что они делают больше, чем другие. Непонимание сотрудниками того, что на данный момент происходит на предприятии. Плохая согласованность работы между подразделениями, отделами.
• Руководство уделяет мало внимания оценке деятельности подчиненных: система мотивации построена односторонне (только материальное стимулирование или наказание).
• Недостатки в системе делегирования: сотрудники плохо подчиняются, руководители неудовлетворительно руководят.
• Потребность в обучении и развитии недостаточна. Многие сотрудники отказываются от обучения, повышения квалификации, ссылаясь на занятость, перегруженность, собственный профессионализм. Если обучение все же проводится, то сотрудники не применяют на рабочих местах полученные знания.
• Непродуктивно разрешаются конфликты - преобладает тенденция искать виновных, уходить от ответственности.
• Если хотя бы несколько из перечисленных утверждений присутствуют в вашей компании - следует начинать готовиться к внедрению командного взаимодействия, причем начинать это необходимо с создания управленческой команды, т.е. с верхнего уровня руководства, с обучения лидеров компании.
• Бывают случаи, когда компания не готова к внедрению командных методов управления даже тогда, когда все факты в необходимости этого присутствуют. Это происходит, когда:
• В компании до конца не доукомплектованы руководящие кадры. На уровне топ-менеджеров некоторые ушли, некоторые вакансии еще не заняты. Сначала надо их укомплектовать, а потом начинать командообразование.
• Большинство руководителей компании считает, что они не готовы к командному взаимодействию и не видят в этом смысла. Незамотивированность высшего звена руководства - серьезная помеха в любых мероприятиях, связанных с формированием команды.
• В компании внедряется дух индивидуального соперничества или соперничества между отделами и группами сотрудников. При этом подобная система подразумевает не соревнование, а именно соперничество, т.е. выигрыш одних за счет проигрыша других, что влечет за собой утаивание информации, дезоинформирование, конфликты как между сотрудниками, так и между отделами. Тогда формирование команд будет противоречить корпоративной культуре компании.

Конечно, все это можно исправить, внедряя тренинг командообразования, но только в том случае, когда руководство осознает необходимость кардинальных изменений. Если руководство уверено в верности выбранного направления, то тренинг командообразования на данном предприятии не нужен.

Для того, чтобы сделать выводы о том, в каком состоянии находится ваша компания, можно провести ряд диагностических анкет. Они просты в обработке и дают обобщенную информацию об отношении сотрудников к командному взаимодействию. Их можно проводить анонимно. Важно, чтобы их заполнили те сотрудники, которые являются ключевыми для вашей компании и которые впоследствии войдут в управленческую команду.

Анкета, которую мы приводим ниже, дает представление о степени замотивированности руководства в создании управленческой команды (см. Анкета 1).

Дайте определение команды. Команда - это ____________________________
Как вам кажется, зачем необходимо создание управленческой команды в вашей компании?
Напишите, что бы вы считали хорошим результатом создания управленческой команды?
Выделите из перечисленных ниже те преимущества командной работы, которые важны для вашей компании (не более 3):

• Позволяет более гибко подойти к проблеме: разные точки зрения, различные пути решения.
• Дает возможность всесторонне анализировать проблемы.
• Находится и принимается лучшее решение проблемы.
• Дает внутреннюю уверенность, защищенность каждому члену команды, а также психологическую уверенность «ты не один».
• Позволяет каждому члену команды чувствовать принадлежность к компании.
• Способ получения эмоциональной поддержки и обратной связи от коллег.
• Возможность профессионального и личностного роста.
• Другое _________________________________________________________________

Выделите возможные недостатки командной работы относительно вашей компании:

• Много решений, а выбирается одно.
• Для командной работы необходимо много времени.
• Сложно распределить ответственность.
• Большие энергетические затраты членов команды
• Другое _______________________________________________________

Выделите функции, необходимые руководителю успешно работающей команды (не более 5):

• руководить процессом принятия решений
• организовывать процесс исполнения решений
• контролировать деятельность членов команды
• налаживать деловые коммуникации, взаимодействия между членами команды
• собирать всю информацию: достоинства и недостатки предложенных идей
• деструктивные конфликты переводить в конструктивные
• ставить цель, определять сроки выполнения
• мотивировать всю команду и стимулировать каждого члена на активность
• поощрять успехи, отмечать достижения, вводить санкции за отрицательные результаты
• знать интересы каждого члена команды, отстаивать их
• понимать каждого члена коллектива и выражать ему это понимание
• мотивировать, вдохновлять
• улавливать, выражать и поднимать общее настроение
• жертвовать личными интересами ради интересов команды

Подчеркните те утверждения, которые являются факторами сплоченности в вашей компании (не более 3):

• Совпадение интересов, взглядов и ценностей.
• Наличие единой и привлекательной для всех цели.
• Внутренняя атмосфера психологической безопасности.
• Активная совместная деятельность.
• Наличие лидера в команде.
• Отличие от других команд и внешней среды.
• Создание корпоративного духа.
• Соревнование с другими командами.
• Опасность.
• Вызов внешней среды.

Выяснив, насколько замотивированы руководители вашей компании в создании управленческой команды, вы можете продолжить свою диагностику. Ниже мы даем анкеты, которые отражают степень подготовленности компании к командному взаимодействию. То есть, какие зачатки команды в компании уже есть, и насколько они развиты. В анкете 2 представлены критерии, облегчающие внедрение командного управления. В анкете 3 представлены критерии, усложняющие внедрение командного управления.

Сравнив полученные результаты по двум анкетам вы можете в процентном отношении сделать вывод о том, насколько ваша компания близка или далека от командного управления. При условии высокой замотивированности руководства на создание команды, это покажет, насколько быстрым или длительным будет процесс этого создания.

Рядом с каждым убеждением поставьте +, если оно присутствует в компании, или -. если отсутствует или недостаточно развито.
1. Большинство сотрудников компании свои базовые ценности и взгляды:

• Хорошо продуманные убеждения.
• Внутренняя ясность собственных позиций, связанных с позициями предприятия в целом.
• Жизненные принципы, воплощенные или воплощающиеся в жизнь.

2. Большинство сотрудников компании обращает внимание в первую очередь на себя:

• Самосознание и саморазвитие.
• Определение себя, а не других.
• Определение себя не в противопоставлении другим.
• Наличие собственного горизонта.

3. Большинство сотрудников компании достаточно целенаправлены и эмоционально выносливы:

• Настойчивость в достижении целей.
• Навыки саморегуляции.
• Увлечение новым и еще неизвестным.
• Ясность цели, что помогает сосредоточиться на ее достижении.

4. Большинство сотрудников в компании способены поддерживать деловые отношения между собой:

• Способность к взаимоотношениям с несогласными.
• Беспристрастность, но сохранение контакта с другими.
• Небеспокоящее присутствие.
• Не просить других работать за себя, не работать за других.

5. Руководитель обладает следующими характеристиками:

• Имеет мужество самоопределения, т.е. знает свои функциональные границы и границы своих подчиненных и четко им следует.
• Стремится вкладывать не только в свое благосостояние, но и в благосостояние группы.
• Редко проявляет раздражение при своих сотрудниках.
• Старается избегать догм в своей работе.
• На изменение себя направляет больше энергии, чем на изменение других.
• Знает и уважает весь спектр чужих мнений.
• Может изменить себя в соответствии с сильными сторонами своих подчиненных.
• Не подвержен воздействию безответственных действий других.
• Старается воспитывать качества зрелого лидера в последователях.
• Знает и умеет разделять и передавать ответственность.
• Проходит обучение лидеров, тренинг руководителей, тренинг управления персоналом.

Рядом с каждым убеждением поставьте +, если оно присутствует в компании, или -. если отсутствует или недостаточно развито

• Основное внимание большинства сотрудников направлено на отрицательные явления.
• Преобладает скованное, схематическое воображение.
• Меньшая открытость и терпимость к различиям как между сотрудниками, так и при сравнении заданий, выполнении работ разными отделами.
• При выполнении заданий склонность к срочности и атаке.
• Преобладание проекций, обвинений, критики.
• Любовь к постановке диагнозов отдельным сотрудникам, компании, руководителям.
• Беспокойство быстро распространяется и становится присущим большинству сотрудников;
• Попытки улучшить самочувствие носителя нездорового микроклимата;
• Группа как система замыкается внутри себя. Отделы и подразделения мало общаются между собой.
• Проблема видится вне себя (энергия направлена на защиту членов группы и обвинение членов другой группы).
• Поиск жертвы (решение проблемы - в наказании более слабого).
• Злоупотребление доверием: «Что же ты мне не помог?!».
• Перекладывание ответственности: что-то или кто-то вызывает беспокойство (в собственном недовольстве виноваты другие).
• Плохое понимание того, как сотрудник встроен в систему компании.
• У сотрудников слишком большая тревожность, чтобы быть терпеливыми, чтобы ждать.
• Присутствует низкий болевой порог. Стараются искать облегчения симптома, а не разрешения его.
• Наличие «линейного» мышления - потребность знать наверняка что-либо, отсутствие вариантов в достижении целей.
• Незрелость суждений и низкая способность к установлению различий.

• ослаблено или отсутствует;
• боязнь восстать против сил реакции, отсутствие своей позиции;
• вера в «волшебные» обещания и чудодейственные средства;
• поиск «козла отпущения».
• не развивает лидерских качеств
• не проходит тренинги лидеров, тренинги управления персоналом

ПОЗИЦИИ НЕДОСТАТОЧНОГО ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ЛИДЕРА

Управление хаосом Менеджмент

Ощущение, что почва уходит из-под ног и нет сил справиться с потоком дел и информации, время от времени возникает у каждого. От неожиданностей не застрахован никто. Другое дело, что в некоторых организациях беспорядок и неуверенность настолько повсеместны и постоянны, что чуть ли не возведены в ранг корпоративных стандартов. Что же может стать причиной хаоса в компании?

Во-первых, в работе велика доля непредвиденных задач.

Во-вторых, в коллективе не налажено взаимодействие сотрудников, в результате чего они часто отвлекают друг друга даже по незначительным поводам. Итог этого — низкая эффективность труда и несоблюдение установленных сроков.

В-третьих, сотрудники плохо представляют себе объем заданий, которые им необходимо выполнить, или не умеют распланировать свой рабочий день, то есть соотнести объем работы и отведенное для нее время.

В-четвертых, иногда руководитель чувствует себя комфортно в режиме неопределенности. Как следствие — все его подчиненные также вынуждены работать в условиях хаоса.

Если обстановка в компании напоминает постоянный аврал, приходится либо смириться с вечным «тушением пожара» (при этом цейтнот будет возникать все чаще — вследствие увеличения объема информации, количества идей, роста бизнеса — и можно просто потерять контроль над ситуацией), либо научиться справляться с ним, заранее составляя план действий.

В компании Google многие инновационные идеи исходят не от команды менеджеров, а появляются преимущественно в то время, которое технический персонал официально имеет право тратить на что угодно. На это специально отводится 20% рабочего времени инженеров.

Менеджеры и управляющие (вплоть до генеральных директоров) работают по более сложной схеме: они тратят 70% времени на основной фронт работ (по главным направлениям бизнеса компании — поисковой системе и размещению в ней рекламы); 20% — на смежные задачи (к примеру, по сервисам Google News, Google Earth и Google Local); а 10% времени отводят абсолютно новым делам (скажем, инициативе Wi-Fi).

Основатели компании (Ларри Пейдж и Сергей Брин) тоже работают по правилу 70/20/10, однако решают при этом в основном инновационные задачи. Так, Брин исследует математические средства улучшения качества поиска, а Пейдж занимается новым форматом рекламных объявлений.

Чем меньше у вас свободного времени, тем важнее заниматься планированием. Нужно устранить причину, а не бороться со следствием. Какие же есть приемы управления временем в условиях неопределенности?

Обзор и контроль задач. Это, пожалуй, ключевой момент в управлении хаосом. Видеть — чтобы понимать. Понимать — чтобы управлять. Прежде чем приступить к выполнению задач, необходимо представить себе весь их объем, особенно — когда информации много. Иначе мы теряем контроль над ситуацией.

Порой человек бывает настолько загружен, постоянно получая новые задания, что записывать и сортировать их он считает занятием не только бесполезным (все равно всего не учтешь), но и вредным (мол, на это будет расходоваться драгоценное время, которое можно потратить с большей пользой). Однако в условиях хаоса очень важно начать хоть что-то контролировать — чтобы создать «остров стабильности» или, другими словами, точку опоры, откуда вы начнете наступление на неопределенность, постепенно увеличивая долю запланированных заданий в своей работе. Начните это делать сегодня, сейчас, с данного момента, с этой задачи, а потом расширяйте зону контроля — до одного дня, недели и т.д. Это укрепит вашу уверенность, создаст предпосылки для достижения стабильности. Вы увидите, что можете бороться с неопределенностью. Дальше — больше. Вы станете управлять своей жизнью. Когда у человека есть список задач на день, где отмечено все, чем он должен заняться, где зафиксированы дела из разряда непредвиденных, все обещания и идеи, он чувствует себя увереннее. Он понимает, что эта методика работает.

Принцип обзора и контроля можно реализовать, группируя задачи. Лучше всего — по времени их выполнения (на текущие месяц, неделю, день), ответственным за него и направлениям деятельности. В идеале по единому шаблону систематизируют не только задачи, но и письма, и всю информацию на бумажном носителе и в электронной форме. Распределенная по папкам, она не теряется, и вы всегда быстро находите нужный документ.

Приоритеты в распределении времени. Что делать, если внезапно возникают задачи, не внесенные в план? Один наш клиент посетовал на типичную проблему: руководитель ставит перед сотрудниками много дополнительных задач в процессе выполнения ими основной работы. Те не успевают справляться, а такое оправдание как перегруженность руководство просто отбрасывает. На этом спор заходит в тупик.

В подобной ситуации прежде всего следует научиться соотносить объем задачи и отведенное на ее выполнение время, управлять своей загрузкой и информировать об этом руководителя.

Как распределять время между различными группами задач? Теория и практика тайм-менеджмента советуют выделять 20% времени на важные несрочные задачи, 60% — на важные срочные и 20% — на форс-мажор (тот же хаос).

Исследованиями доказано, что в этом плане между успешными и не очень успешными компаниями есть одно существенное различие: первые много времени тратят на важные несрочные задачи и сводят практически к нулю свои усилия на выполнение срочных, но неважных задач, а не самые успешные — наоборот. А ведь именно концентрирование на важных и несрочных задачах дает возможность избежать аврала в будущем: сотрудники решают задачи до того, когда они становятся «горящими».

Резервирование времени на форс-мажор позволяет управиться в рамках рабочего дня со всеми непредвиденными заданиями. Если распланировать день минута в минуту, не оставив буферов между делами, то работа затянется до 20:00 и дольше (многие примерно в этом часу и завершают рабочий день) — ведь форс-мажор есть всегда. Его тоже нужно планировать.

• делегировать часть запланированных заданий;
• перенести их на более поздний срок (полностью или частично);
• отклонить задачи.

Вы можете использовать одну из них или комбинацию, исходя из ситуации, ваших индивидуальных предпочтений или корпоративной культуры.

Только после того как человек научится соотносить имеющееся время с объемом задач, можно переходить к другим методикам управления хаосом.

Ни минуты покоя. Умения выполнять задачи в зависимости от их приоритетности может оказаться недостаточно. Если в компании нет налаженного взаимодействия между сотрудниками, то продуктивно работать, постоянно отвлекаясь, невозможно. Поэтому возникает вопрос: как защитить свое время?

Здесь есть два варианта: или вы управляете своим временем, или оно управляет вами. И если вы хотите добиться своих целей, нужно освоить и применять в работе ряд способов защиты времени.

• Объединяйте разрозненные операции в одну задачу, а сходные задачи — в один временной блок (определенные часы или дни недели). Например, выделите специальное время для звонков, которые у вас запланированы на текущий день. Это существенно снижает уровень хаотичности и позволяет не отвлекаться от одной задачи, дабы срочно выполнить другую.

Стоит утвердить единые для компании стандарты взаимодействия. Ведь каким бы организованным ни был тот или иной сотрудник, ему не позавидуешь, если даже несколько его коллег будут общаться с ним хаотично: каждый — исходя из своих представлений о плановости работы. План такого сотрудника вряд ли уцелеет.

• руководители могут контролировать работу всего коллектива по стандартным показателям;
• создается система согласования действий сотрудников и подразделений;
• в целом повышается управляемость компании.

• У каждого сотрудника есть план работ на месяц, неделю, день.

1. Сформулируйте и кратко запишите свои долгосрочные цели. Как показывают исследования, большинство менеджеров тратят больше половины своего времени на дела срочные, но не важные, потому что не определили приоритеты. Если вы не знаете, с чего начать, напишите собственный некролог — по каким делам вы бы хотели оставить о себе память. Звучит мрачно, но это верный способ понять свои приоритеты на всю оставшуюся жизнь.

Хаос в той или иной степени всегда есть и будет в нашей жизни. Он ее неотъемлемая часть. И если у вас на решение форс-мажорных задач уходит больше 20% рабочего времени, возможно, дело не в том, что вы плохо планируете, — просто специфика работы объективно предполагает более высокий уровень неопределенности.

Количество неструктурированных дел зависит от особенностей организации и выполняемых ею задач. Очевидно, что хаоса в аудиторской компании должно быть по минимуму, а в рекламном агентстве — допустимо и больше. Для ряда должностей сложно заранее узнать, с какими данными и над какими задачами придется работать в течение дня или недели. Например, весьма непросто регламентировать работу IT-службы, юристов, секретарей и других специалистов, выполняющих большое количество непрерывно поступающих заданий.

А в некоторых случаях, когда работа скрупулезно спланирована и налажена до такой степени, что людям становится скучно, привнести в нее элемент хаоса бывает даже целесообразно. Когда мы научимся понимать природу стресса и причину хаоса, поддерживать оптимальный уровень неопределенности, то хаос как явление начнет работать на нас и приносить новые ощущения и удовольствие от работы и жизни.

Виталий Чуба. бизнес-тренер компании InforManager.